Magazin /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin Das Magazin für meine Weiterbildung Mon, 22 Sep 2014 15:35:23 +0000 de-DE hourly 1 Simultan-Visualisierung: Entscheidungsprozesse in Projekten visualisieren und strukturieren /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/simultan-visualisierung-entscheidungsprozesse-projekten-visualisieren-und-strukturieren/ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/simultan-visualisierung-entscheidungsprozesse-projekten-visualisieren-und-strukturieren/#comments Mon, 22 Sep 2014 06:53:04 +0000 /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/?p=1807 Man explaining business concepts

In Projektsitzungen prallen oft unterschiedliche Meinungen und Einschätzungen aufeinander. Auch Emotionen spielen in ihnen eine wichtige Rolle. Das Simultan-Visualisieren ist eine Methode der Gesprächsführung, um den Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess in Meetings zu visualisieren und zu strukturieren.

Der Projektleiter beendet seinePowerpoint-Präsentationvordem Lenkungsausschuss und bittet die Anwesenden umFragenund Anmerkungen. Ein Bereichsleiter stellt eine Frage, die zeigt: Er teilt die Sicht des Projektleiters auf das Projekt nicht. Der Projektleiter versichert sich daraufhin, dass er die Frage richtig verstanden hat und stellt Anschlussfragen, um den Blickwinkel des Bereichsleiters zu ergründen. Dann wendet er sich mit den Worten „Wenn ich Sie richtig verstehe, sagen Sie, dass ...“ dem Flipchart zu und skizziert mit gekonnten Strichen in Wort und Bild die Sichtweise der Führungskraft. Sofort diskutiert die Runde lebhaft und ernsthaft anhand des spontan entworfenen Charts das Für und Wider der verschiedenen Sichtweisen – was den Projektleiter freut. Denn dies wollte er mit dem Einsatz der Methode des Simultan-Visualisierens erreichen.

Das Simultan-Visualisieren ist eine Methode der Gesprächsführung, bei der während des Dialogs unterstützende Visualisierungen zum Beispiel am Flipchart entstehen. Dabei sind den visuellen Ausdrucksmöglichkeiten keine Grenzen gesetzt.

Man kann Worte (zum Beispiel Zitate, Sätze, Schlüsselbegriffe und Ziele) visualisieren, mit Farben spielen, Formen einsetzen (wie geometrische Figuren, Schraffuren, stilisierte Personen und Pfeile) und spontan Bilder zu Papier bringen. Dabei sollte jedoch der Bezug zum Gesprächsthema deutlich bleiben.

Eine wirkungsvolle Methode der Gesprächsführung

Diese Methode lässt sich wirkungsvoll in Meetings, Teamsitzungen und Workshops, aber auch Einzelgesprächen und Coachings nutzen. Denn dadurch, dass ansonsten flüchtige Gesprächsbeiträge festgehalten und für alle Beteiligten transparent gemacht werden, wird die Visualisierung zum Mittelpunkt des Gesprächsprozesses. Sie kann provozierend, erhellend, klärend, problematisierend oder auch konsensbildend wirken. Und dem Simultan-Visualisierenden, fortan schlicht Leiter genannt, dient das Simultan-Visualisieren unter anderem als Werkzeug zum Klären von Sachverhalten, Positionen, Strukturen und Beziehungen, sowie Erklären komplexer Sachverhalte.

Gute Simultan-Visualisierungen vermitteln Struktur. Sie beleben die Atmosphäre und Kreativität und fördern das Verständnis und die Akzeptanz. Der Dialogprozess gewinnt an Tiefe und Ernsthaftigkeit, und die Ergebnisse werden verbindlicher. Und das Tempo des Prozesses verlangsamt sich zugunsten dieser Palette von Vorteilen.

Damit erhalten speziell Leiter, die Prozesse ohne institutionelle Macht gestalten wollen, wie Projektleiter, Berater und Personalentwickler, eine leistungsfähige Methode der Gesprächsführung an die Hand. Und zugleich erledigt sich das Thema Protokollführung. Denn wirken die Teilnehmer am Entstehen der Visualisierungen mit, akzeptieren sie auch eine Fotodokumentation der Gesprächsergebnisse ohne Vorbehalte als Protokoll.

Die Methode in der Praxis anwenden

Für die Visualisierungen benötigt man zunächst ein Medium – zum Beispiel einen Flipchart. Und für eine ansprechende Gestaltung von ihnen geeignete Stifte. Stifte mit kantigen Spitzen ermöglichen es, kalligrafisch zu schreiben. Das Strichbild zeigt dann je nach Strichrichtung dickere oder dünnere Linien.

Die beim Simultan-Visualisieren genutzte Schrift ist als Moderationsschrift bekannt und beliebt wegen ihrer ansprechenden Wirkung. Der Preis dafür ist: Man muss sie lernen. Nach einer kurzen Einführung bedarf es aber meist nur einer gewissen Übung, bis ein Leiter zügig und gleichzeitig ansprechend schreiben kann. Dabei helfen folgende Empfehlungen:

  • Die Visualisierungen, soweit sinnvoll, zur Übung in Ruhe vor Beginn der Veranstaltung vorbereiten.
  • Nur in wenigen, ausgewählten Situationen im Gesprächsprozess simultan visualisieren.
  • Dem bildhaften Teil den Vorzug geben, Worte später ergänzen. Und:
  • Den Text vor dem Visualisieren „verdichten“ (Satz > Halbsatz > essentielles Wort).

Manche Personen scheuen Visualisierungen, weil es ihnen schwer fällt, spontan Bilder zu malen. Für sie gibt es einen Rettungsanker: die Formen. Neben den geometrischen Grundformen bieten „freiere“ Formen wie abgerundete Rechtecke, diverse Pfeile, Sprechblasen und bildhafte Formen wie eine stilisierte Waage zahlreiche Möglichkeiten der Visualisierung in Wort und Bild.

Beim Visualisieren von Menschen sind seriösere Darstellungen als Strichmännchen möglich: aus zwei oder drei Grundformen lassen sich plakative Darstellungen von Personen ableiten, denen man sogar Bewegung einhauchen kann. Mit ein paar Schattierungsschraffuren entstehen lebendig wirkende Personengruppen.

Vier Farben von Stiften genügen zum Simultan-Visualisieren, denn in der Führungs- und Projektarbeit sind keine Kunstwerke, sondern ansprechende Ergebnisdokumente gefragt. So lässt sich unter anderem die Symbolkraft der Farben nutzen: Verbindende Linien, die Zusammenhänge aufzeigen, können zum Beispiel geschwungen und grün dargestellt werden, so dass sie an Zweige erinnern. Rot eignet sich zum Transportieren emotionaler Botschaften und als Strukturfarbe für Tabellen. Professionell wirkt es, wenn der Leiter einen „Style Guide“ für seine Visualisierungen verinnerlicht hat. Das heißt: Er setzt Farben und Formen, dicke und dünne Stifte systematisch ein. Überschriften, Strukturelemente und Inhalte positioniert er nach einheitlichen Regeln. Das verschafft den Meeting-Teilnehmern Orientierung.

Gespräche spontan visualisierend führen

Wer ein Gespräch führen und zugleich visualisieren möchte, dem stellen sich einige „technische“ Fragen: Was, wann und wie visualisiere ich? Was, wann und wie rede ich? Und was mache ich mit der Gruppe, während ich visualisiere? Denn ein Gesprächsleiter, der zugleich simultan visualisiert, muss seine Aufmerksamkeit zwischen Flipchart und Gruppe teilen. Die höhere Komplexität führt bei Anfängern oft dazu, dass der Gesprächsprozess leidet. Das ist normal. Denn das Simultan-Visualisieren ist eine Multitasking-Methode, die zugleich die visuelle und auditive Ebene adressiert. Ihre flüssige Ausübung will erlernt sein.

Beim Visualisieren selbst gibt der Leiter den Blickkontakt mit seinen Gesprächspartnern auf. Erfahrungsgemäß schadet das dem Gesprächsprozess nicht, sofern die Visualisierung zügig erfolgt und das Gesagte treffend wiedergibt. Entscheidend ist, wie wertschätzend der Leiter mit der Gruppe und insbesondere schwierigen Personen umgeht. Hier sind Moderationsqualitäten gefragt. Gelingt es dem Leiter, immer wieder Einfühlungsvermögen in die unterschiedlichen Positionen der Gruppe zu zeigen (Allparteilichkeit), bewahrt er seine Autorität als Leiter. Das hat folgende Vorteile: Es wird eher toleriert, wenn er zum Visualisieren aus dem Kontakt geht, und er kann bei Bedarf direkter führen.

Sinnvoll ist es, die visuelle und die Gesprächsebene abwechselnd zu bedienen: Ein Ergebnisbeitrag wird zunächst erarbeitet; dann bringt der Leiter ihn im Gespräch mit der Gruppe so auf den Punkt, dass er sich visualisieren lässt. Der Leiter bereitet die Gruppe also auf das vor, was er visualisieren wird, und holt sich ihr Einverständnis ein. Danach visualisiert er, ohne zu reden.

Anforderungen an den „Moderator“

Um zur Visualisierung essenzieller Ergebnisbeiträge zu gelangen, braucht der Leiter zwei Fähigkeiten: Er muss wirksam fragen können, und Gesprächsbeiträge anderer auf den Punkt bringen können. In (Projekt-)Meetings stellen Leiter unbewusst oft geschlossene statt offene Fragen (also zum Beispiel „Ist das Ihre erste SAP-Einführung?“ statt „Welche Erfahrungen haben Sie mit SAP-Einführungen gemacht?“). Oder sie verketten Fragen. Oder sie türmen „Fragengebirge“ auf, statt zunächst die Antwort auf die erste Frage abzuwarten, bevor sie weitere stellen. Wirksam fragen heißt: eine knappe, klare offene Frage stellen und dann eine Pause machen. Eine wirksame Frage erkennt man daran, dass sie nachdenklich macht.

Der Leiter benötigt auch Techniken, um Gesprächsbeiträge anderer Personen für die Visualisierung auf den Punkt zu bringen – zum Beispiel, indem er umfängliche Redebeiträge umformuliert und zusammenzufasst. Indem er so die Qualität der Beiträge erhöht, trägt er wesentlich zu einem gelingenden Gruppenprozess bei. Vorsicht ist jedoch angebracht, wenn der Leiter eigene Interessen im Thema hat und seine persönliche Sichtweise einbringen möchte. Um den Verdacht der Manipulation zu entkräften, kann er die eigene Meinung auf einem anderen Flipchart visualisieren und sie neben den aus den Gruppenbeiträgen entwickelten Visualisierungen wirken lassen.

Checkliste: Gesprächsbeiträge auf den Punkt bringen

  • GeschlosseneFragenstellen,umdas Okay für dieVisualisierungeinzuholen
  • Redebeiträge zusammenfassen;paraphrasieren
  • Präzisieren: knapp,klar,konkret
  • ZupersönlichenAussagen(„ich“)auffordern; Konjunktive(„könnte“)undVerallgemeinerungen(„man“)vermeiden
  • Beiträge entpersonifiziertansFlipchart „schreiben“
  • BeiBedarf:polarisieren,simulieren,provozieren
  • Handlungsorientiertformulieren

Die 7 Schlüssel für ein erfolgreiches Simultan-Visualisieren

1.    Kontakt machen und halten

2. Erkunden: den anderen dort abholen, wo er ist:
- zuhören und einfühlen
- die eigene Meinung für eine Weile zurückhalten
3. Mit offenen Fragen nachfragen; zukunfts- und lösungsorientiert fragen

4.    Gesprächsbeiträge auf den Punkt bringen

5. Zügig und ansprechend die „Essenz“ visualisieren
6. Den Kontext beachten; wenn etwas geklärt oder transparent gemacht werden soll, nachfragen
7. Auf Rollenklarheit achten

Einige exemplarische Einsatzfelder

Für das Simultan-Visualisieren gibt es viele Einsatzmöglichkeiten. Ihr volles Potenzial entfaltet die Methode jedoch in Veränderungsprozessen, wenn sich die Struktur des Prozesses erst aus dem Prozessverlauf ergibt. Zu den strukturliefernden Visualisierungen zählen Prozessmodelle, die horizontal einen Prozess in Prozessschritte zerlegt visualisieren, und die vertikal die mit dem Prozessschritt verbundenen Tätigkeiten zeigen – eine klassische Prozess-Reengineering-Darstellung. Bei unbekannten Themen, oder wenn ein Thema erforscht werden soll, bietet sich eine Mind Map als Struktur an.

In Workshop- und Gruppensituationen eignet sich die Methode auch zum Arbeiten auf der Prozessebene. Wird es inhaltlich schwierig, liegt oft eine entsprechende Störung vor. Über eine treffende Visualisierung kann der Leiter die Diskussion auf diese Ebene „heben“ und so das Bearbeiten der Störung einleiten. Bei Konflikten kann der Leiter im Dialog mit der Gruppe zunächst die beteiligten Konfliktparteien herausarbeiten, die er dann anonymisiert (beispielsweise als gleich große Kreise mit unverfänglichen Namen wie A, B, C) simultan visualisiert. Danach fordert er die Parteien auf, konkrete Aspekte ihrer Positionen zu nennen, die er den Kreisen zugeordnet visualisiert. Die Visualisierung bildet die Basis für die weitere Konfliktbearbeitung.

Recht anspruchsvoll ist das Erstellen von Verlaufsprotokollen von Diskussionen. Das heißt: Während die Gruppe über ein Thema diskutiert, „dokumentiert“ der Leiter die Argumente und gegebenenfalls Emotionen in der Diskussion auf einer anfangs leeren Pinwand. Soweit möglich, strukturiert er die Beiträge, indem er Abhängigkeiten und Schlussfolgerungen visualisiert. Dabei lässt er der Diskussion einen möglichst freien Lauf und schaltet sich nur ein, wenn er einen Beitrag nicht verstanden oder verpasst hat.

Diese Anwendung setzt eine gewisse Routine des Leiters mit dem Simultan-Visualisieren voraus, denn er ist allein für das treffende Verkürzen von Beiträgen und das Visualisieren von Zusammenhängen zuständig. Während er einen Beitrag notiert, hört er den nächsten, um diesen danach zu visualisieren. Und am Ende enthält das Verlaufsprotokoll alle wesentlichen Argumente der Diskussion – zum Beispiel im Vorfeld einer Entscheidung.

Wie wirkt Simultan-Visualisieren?

Die besondere Wirkung des Simultan-Visualisierens in Veranstaltungen wie Projektmeetings beruht auf einer Art Stereo-Effekt: Hör- und Sehsinn werden gleichzeitig bedient. Die Methode wirkt dadurch fesselnd; Lernen und Behalten werden gefördert. Zudem erzeugen die Visualisierungen Transparenz, was verbindlichkeits- und akzeptanzfördernd, aber auch polarisierend wirken kann. Denn bildhafte Darstellungen zeigen Zusammenhänge auf, und in Worten visualisierte Beiträge erhalten eine höhere Bedeutung. Zudem adressieren eine gekonnte Strichführung, ein geschickter Einsatz von Farben und Formen sowie ansprechende, bildhafte Darstellungen die rechte Hirnhälfte, die unsere künstlerisch-emotionalen Fähigkeiten repräsentiert.Dadurch werden die Fantasie und Kreativität der Gruppe stimuliert.

Simultan-Visualisierungen verbessern zudem die Gesprächsatmosphäre – weil der Gesprächsprozess zugunsten seiner Qualität verlangsamt, und statt der beteiligten Personen das Thema in den Mittelpunkt des Dialogs gerückt wird. Deshalb eignet sich die Methode außer zum situativ­spontanen Darstellen und Erklären komplexer Sachverhalte auch als Klärungsinstrument und zum Moderieren schwieriger Gruppensituationen. Damit wird das Simultan-Visualisieren zu einem mächtigen Führungsinstrument.

Über den Autor:

Schwartz, MichaelMichael Schwartz leitet das ilea-Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis, Esslingen bei Stuttgart (www.ilea-institut.de). Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit fast zwei Jahrzehnte als Führungskraft sowie Projektmanager in der (Software-)Industrie.

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Die Generation Y: Schreckgespenst oder Trugbild? /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/die-generation-y-schreckgespenst-oder-trugbild/ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/die-generation-y-schreckgespenst-oder-trugbild/#comments Wed, 17 Sep 2014 06:11:46 +0000 /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/?p=1833 Personalentwicklung

Viele Personalverantwortliche sind verunsichert – jedoch nicht wegen der sogenannten Generation Y, sondern weil zahlreiche Veränderungen in der Gesellschaft und in den Betrieben ihre tradierten Personalkonzepte in Frage stellen.

Zunehmend drängt eine Generation junger Männer und Frauen auf den Arbeitsmarkt, die den Personalverantwortlichen in den Betrieben graue Haare wachsen lässt: die sogenannte Generation Y oder Why? Denn sie stellt, glaubt man Medienberichten, alles in Frage „Job, Gehalt und Aufstieg“ – wie es zum Beispiel in einem Artikel im Onlineportal der Zeitschriften Handelsblatt und Wirtschaftswoche karriere.de heißt.

Mit dem Begriff Generation Y oder Why werden nicht nur in diesem Artikel die nach 1980 geborenen Jung-Erwachsenen belegt, die angeblich folgende Merkmale gemeinsam haben: gut ausgebildet, „ehrgeizig, selbstbewusst und verwöhnt“; außerdem:

  • Sie bejahen zugleich Leistung und Lebensgenuss.
  • Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ist ein integraler Bestandteil ihres Lebens.
  • Karriere-machen und ein hohes Einkommen erzielen, stehen in ihrem Wertesystem nicht ganz oben.
  • Sie wollen sich verwirklichen und Spaß an der Arbeit haben.
  • Sie arbeiten ungern in einer hierarchisch strukturierten Umgebung.
  • Die Work-life-balance ist ihnen sehr wichtig. Und:
  • Sie wollen ihre Arbeitszeiten und -inhalte frei bestimmen.

Daraus leitet nicht nur der erwähnte Artikel die Forderung ab: „Die Firmen müssen umdenken.“ „Sie müssen die starren Hierarchien abschaffen.“ Sie müssen die jungen Arbeitnehmer „selbst entscheiden lassen, wann und wo sie arbeiten“. Und sie müssen dafür sorgen, dass sie den Spaß an der Arbeit nicht verlieren.

Angepasste Individuen oder rebellische Geister?

Das Problem solcher phänomenologischer Beschreibungen ist: Sie sind stets teilweise zutreffend. Selbstverständlich gibt es Jung-Erwachsene wie die beschriebenen. Doch prägen sie die nachrückende Generation von Arbeitskräften? Nein! Das zeigt allein die Tatsache, dass viele der nach 1980 geborenen Frauen und Männer heute bereits zu den Leistungsträgern in den Unternehmen zählen.

Und stellt die nachrückende Generation „alles in Frage“? Ebenfalls nein! Die Personalverantwortlichen in den Unternehmen konstatieren eher das Gegenteil: Das Gros der nachrückenden Arbeitnehmer ist extrem angepasst. Sie haben zum Beispiel das Leistungsprinzip voll verinnerlicht. Und in die hierarchische Struktur der Unternehmen ordnen sie sich klaglos ein. Und keineswegs lautet ihre oberste Maxime Selbstverwirklichung. Sie fragen vielmehr oft schon im Vorstellungsgespräch: Wie sicher ist der Arbeitsplatz langfristig? Und: Wie sieht es mit der betrieblichen Altersvorsorge aus?

Viele Personalchefs sind verunsichert

Trotzdem sind viele Personalverantwortliche verunsichert. Und zahlreiche Unternehmen stellen ihre Personalkonzepte in Frage. Die Ursache hierfür ist aber nicht die Generation Y oder Why. Die Ursachen liegen tiefer und sind eher soziologischer sowie mikro- und makroökonomischer Natur. Einige seien genannt:

  1. Gute Bewerber sind rar. Trotz Finanz- oder Eurokrise läuft die Wirtschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz wie geschmiert. Und auf dem Arbeitsmarkt herrscht nahezu Vollbeschäftigung. Das heißt, gute Fach- und Führungskräfte sind rar. Entsprechend selbstbewusst können hoch qualifizierte Bewerber bei der Stellensuche agieren, da sie meist mehrere Optionen haben. Deshalb müssen die Unternehmen sich als attraktive Arbeitgeber profilieren und um die begehrten, weil raren Arbeitskräfte aktiv werben.
  2. Die Bevölkerung vergreist. Nicht nur die Bevölkerung ergraut, auch die Belegschaften vieler Betriebe weisen einen hohen Anteil älterer Arbeitsnehmer auf. Entsprechend viele junge Mitarbeiter müssen sie in den kommenden Jahren für sich gewinnen, um die Abgänge durch Verrentungen zu kompensieren. Das fällt Unternehmen in einem Umfeld, in dem qualifizierte Arbeitnehmer ohnehin rar sind, schwer. Deshalb müssen die Unternehmen eine vorausschauende Personalpolitik betreiben und ihr Aus- und Weiterbildungsengagement erhöhen.
  3. Das Bildungsniveau steigt. In den zurückliegenden Jahrzehnten stieg das Bildungsniveau der (Hoch-)Schulabsolventen. Das kommt einerseits dem Bedarf der Unternehmen entgegen, weil viele Aufgabenstellungen in ihnen heute eine höhere Qualifikation erfordern. Zugleich haben die höher qualifizierten Mitarbeiter aber höhere Erwartungen an ihre Arbeitgeber. Also müssen sich die Unternehmen verstärkt Gedanken darüber machen, wie sie gut qualifizierten Mitarbeitern eine Entwicklungsperspektive jenseits der Führungslaufbahn bieten können.
  4. Die Zahl der jungen Erben steigt. Für viele gutqualifizierte Hochschulabgänger gilt: Ihre Eltern zählten zu den Besser-Verdienenden in der Gesellschaft. Deshalb ist für viele absehbar, dass sie irgendwann ein größeres Vermögen erben. Also entfällt für so manchen jungen Arbeitnehmer die Triebfeder Vermögensaufbau – sei es um sozial aufzusteigen oder fürs Alter vorzusorgen. Deshalb müssen die Unternehmen sich überlegen: Wie können wir hochqualifizierte Mitarbeiter motivieren, deren Existenz und finanzieller und sozialer Status (in absehbarer Zeit) auch ohne Job (bei uns) gesichert ist?
  5. Die sozialen Einheiten werden immer kleiner. Vor 30, 40 Jahren dominierten in unserer Gesellschaft noch die Familien mit zwei, drei und mehr Kindern. Und gründete der Nachwuchs eine eigene Familie? Dann geschah dies meist in relativer Nähe zum Elternhaus. Heute hingegen dominieren zumindest in den städtischen Ballungsräumen die Single-Haushalte. Und die verbliebenen Familien? Sie sind oft Patchwork-Familien mit einem oder zwei Kindern. Und die Großeltern, auf die man früher im Bedarfsfall zurückgreifen konnte? Zum Beispiel, wenn der Lebenspartner oder ein Kind krank wurde. Sie wohnen oft Hunderte von Kilometern entfernt. Das heißt: Vielen Arbeitnehmern fehlen heute gewachsene, soziale Stützsysteme, die sie bei Bedarf (emotional) tragen. Entsprechend „verletzlich“ sind sie. Daraus resultiert die Herausforderung für Unternehmen: Sie müssen mit ihrer Personalpolitik auf die veränderte Lebensrealität ihrer Mitarbeiter reagieren, zum Beispiel, indem sie ihnen ein noch flexibleres Arbeiten ermöglichen und Auszeiten, wenn sie privat gefordert sind.

Neben diesen gesellschaftlichen Veränderungen gibt es mikro- und makroökonomische, die die Personalstrategien vieler Betriebe in Frage stellen. Einige seien genannt.

  1. Die Unternehmen sind heute netzwerkartiger als früher strukturiert. In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine in einer Stellenbeschreibung klar definierten Aufgaben. Heute hingegen sollen (in den Kernbereichen der Unternehmen) die Mitarbeiter zumeist in oft bereichs- und hierarchieübergreifenden Teams die ihnen übertragenen Aufgaben lösen – und zwar weitgehend eigenständig. Deshalb fordern sie zu Recht mehr Information und Partizipation. Daraus folgt: Die Unternehmen müssen ihre tradierten Führungsmodelle überdenken, weil sie oft mit dem Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter kollidieren.
  2. Die Beziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer wird eine Kooperation auf Zeit. Die Unternehmen müssen heute häufiger ihre Strategien überdenken. Deshalb können sie ihren Mitarbeitern keine lebenslangen Beschäftigungsgarantien mehr geben, wie sie dies in der Vergangenheit unausgesprochen oft taten. Die Zusammenarbeit wird zunehmend zur Zusammenarbeit auf Zeit. Das wissen auch die Mitarbeiter. Deshalb binden sie sich emotional nicht mehr so stark an ihre Arbeitgeber. Also müssen sich die Unternehmen fragen: Wie stellen wir eine Identifikation mit dem Unternehmen sicher, selbst wenn die Zusammenarbeit wahrscheinlich eine Zusammenarbeit auf Zeit ist?
  3. Die Arbeits- und Qualifikationsanforderungen wandeln sich schneller. Aufgrund des sich rasch wandelnden Unternehmensumfelds wandeln sich die Anforderungen an die Mitarbeiter schneller. Deshalb erwarten sie von ihren Arbeitgebern eine aktivere Unterstützung beim Weiterentwickeln ihrer Kompetenz, damit sie auch morgen noch begehrte Arbeitnehmer sind. Daraus erwächst die Herausforderung für Unternehmen: Sie müssen ihre Personalentwicklungskonzepte so gestalten, dass jeder Mitarbeiter die Unterstützung erfährt, die er – als Individuum – zum Erhalt oder Ausbau seiner beruflichen Kompetenz und zum Wahrnehmen seiner (künftigen) Aufgaben braucht.
  4. Die „Siemens-“ oder „Opel-Familie“ gibt es nicht mehr. In den zurückliegenden Jahrzehnten wurden die meisten Großunternehmen aus betriebswirtschaftlichen Gründen in Holdings umgewandelt. Das heißt, die Unternehmensspitze sourcte Bereiche entweder aus oder wandelte sie in Tochtergesellschaften um, in denen meist auch andere Tarifverträge als bei der „Mutter“ (oder keine) gelten. Sie ersetzte zudem (auf der operativen Ebene) oft Teile der Stammbelegschaft durch Leiharbeiter. Das registrierten (und spürten) auch die Mitarbeiter, weshalb sie emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber gingen und das tradierte Gefühl „Wir sind eine Familie“ zerbrach. Also müssen sich die Unternehmen fragen: Wie können wir das Gemeinschaftsgefühl in unserer Organisation bewahren, obwohl unsere Mitarbeiter faktisch für verschiedene Unternehmen arbeiten, die oft auch unterschiedliche Personalstrategien haben?

Sich mit den oben skizzierten Veränderungen zu befassen, ist für Personalverantwortliche zielführender als sich mit der Generation Y oder Why zu beschäftigen – denn diese ist nur eine Schimäre am Medienhorizont.

Über den Autor:

Georg KrausDr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.

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Verkaufstraining: Punktlandung im Vertrieb /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/verkaufstraining-punktlandung-im-vertrieb/ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/verkaufstraining-punktlandung-im-vertrieb/#comments Mon, 15 Sep 2014 06:05:47 +0000 /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/?p=1814 Geschäftserfolg

Wann erzielen Verkäufer am wahrscheinlichsten einen Abschluss? Wenn die Kunden ihnen vertrauen und sich deshalb von ihnen im Kaufentscheidungsprozess führen lassen. Hierzu sind sie jedoch nur bereit, wenn sie beim Verkäufer eine gewisse Werthaltung spüren, die sich in seinem Auftreten und Verhalten zeigt.

„Der Kunde ist König.“ Diese Parole mag für den Verkauf der meisten Gebrauchsgüter gelten. Doch beim Verkauf von erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen ist es oft geradezu kontraproduktiv, wenn der Verkäufer den Kunden als König betrachtet und sich wie ein Untertan verhält. Denn hierbei gilt: Der Kunde kennt zwar meist das Ziel, das er erreichen möchte. Er weiß aber nicht, wie er es erreicht. Ähnlich wie ein Flugpassagier. Er weiß zwar auch, wohin er möchte. Zum Beispiel New York. Doch kann er deshalb allein dorthin fliegen? Nein! Er muss auf die Kompetenz des Piloten vertrauen.

Ähnlich verhält es sich beim Verkauf komplexer Güter. Bei ihm ist der Verkäufer sozusagen der Verkaufs-Pilot, der den Kunden zur richtigen Kaufentscheidung führt – einer Kaufentscheidung, die er im Nachhinein nicht bereut, weil er alle für ihn wichtigen Aspekte (ausreichend) beachtet hat.

Prinzip 1 – Führung: „Ich nehme Sie an die Hand.“

Daran hat sich im Internetzeitalter nichts geändert. Denn heute haben die Kunden zwar viele Möglichkeiten, sich zu informieren, was manchen zum Trugschluss verleitet: „Ich brauche keinen Einkaufs-Berater. Ich kann mir selbst die Infos besorgen, die ich zum Entscheiden brauche." Doch faktisch sind hierzu viele Kunden nicht in der Lage. Denn speziell im B2B-Bereich geht es oft um Produkte, deren Nutzen- und Einsatzmöglichkeiten der Kunde nicht überblickt. Und selbst wenn er im Netz „gute“ Infos findet? Dann fehlt ihm meist das Expertenwissen des Verkäufers, um diese richtig zu bewerten. Denn im Gegensatz zu ihm hat der Verkaufs-Pilot Verkäufer nicht nur viele Stunden im „Flugsimulator“ Internet verbracht. Er verfügt über Erfahrungs- und Anwenderwissen. Deshalb kann er zum Beispiel auch einschätzen, wie sich ein Produkt bei „schlechtem Wetter“ verhält.

Für den B2B-Bereich gilt: Kombiniert ein Verkäufer seine Produkterfahrung mit seiner Marktkenntnis, wird er für den Kunden zum Business Consultant. Denn er kann ihn aufgrund seiner Expertise dabei unterstützen, seine angestrebten Ziele zu erreichen – kurz-, mittel- und langfristig. Hierfür ein Beispiel. Angenommen ein Verkäufer vertreibt die Präzisionswerkzeuge einer Firma. Und er ist nicht nur Experte für das Handhaben dieser Werkzeuge, sondern versteht auch das Business des Kunden. Dann kann er ihm zum Beispiel Tipps geben, wie er mit den Werkzeugen seine Prozesse optimieren und die Produktivität steigern kann. Er kann den Kunden also dabei unterstützen, seine Marktposition zu festigen oder gar zu verbessern.

Je komplexer ein Produkt ist, desto größer ist das Bedürfnis der Kunden nach einem solchen Consultant. Denn je mehr Infos sie haben oder brauchen, umso mehr Details rücken ins Blickfeld. Also benötigen sie einen Einkaufshelfer und -begleiter, der sie dabei unterstützt, die richtige Kaufentscheidung zu treffen.

Prinzip 2 – Wertschätzung: „Wir vertrauen und schätzen uns wechselseitig."

Eine Voraussetzung hierfür ist: Der Kunde vertraut dem Consultant, also Verkäufer. Das ist häufig nicht der Fall. Denn in den Köpfen vieler Menschen existiert, teilweise begründet, das fatale Bild des eigennützigen Verkäufers, der primär das verkauft, was ihm die größte Provision, bringt. Also muss der Verkäufer dem Kunden vermitteln, dass er nicht diesem Verkäufer-Zerrbild entspricht – durch sein Auftreten und Verhalten. Das heißt, der Kunde muss im Kontakt mit ihm spüren:

  • Der Verkäufer wertschätzt mich als Mensch und nimmt mich (und meine Organisation) als „Individuum“ mit speziellen Wünschen und Bedürfnissen wahr.
  • Er ist ehrlich darum bemüht, für mich beziehungsweise mit mir die beste Problemlösung zu finden. Und:
  • Er kommuniziert mit mir offen und transparent, damit ich die für mich beste Kaufentscheidung treffen kann.

Das setzt voraus, dass der Verkäufer sich, bevor er in Verkaufsprozess einsteigt, folgende drei Ehrlichkeits-Fragen stellt:

  • Frage 1: „Braucht der Kunde unser Produkt?"
  • Frage 2: „Will der Kunde unser Produkt?"
  • Frage 3: „Kann der Kunde unser Produkt bezahlen?"

Und nur wenn er diese Fragen mit einem eindeutigen Ja beantworten kann, beginnt er mit dem aktiven Verkauf. Denn ein Verkauf-Pilot rät Kunden auch mal vom Kauf seiner Produkte ab und sucht mit ihnen nach Alternativen. Selbst wenn dies im Extremfall bedeutet: Kein Auftrag!

Bei erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen hat der Verkäufer oft einen Know-how-Vorsprung gegenüber dem Kunden. Verkäufer, die als Verkauf-Piloten agieren, versuchen diese Informationslücke soweit möglich zu schließen. Denn sie betrachten den Kunden als Partner. Deshalb stellen sie komplexe Sachverhalte so dar, dass für den Kunden Transparenz entsteht. Denn Verkaufs-Piloten wollen ihre Kunden überzeugen und nicht überreden.

Ein weiterer Grundwert von Verkaufs-Piloten ist Nachhaltigkeit. Sie wollen, dass ihre Kunden auch nach Jahren noch hinter ihrer Kaufentscheidung stehen. Deshalb prüfen sie im Verkaufsprozess immer wieder, ob die angedachte Lösung wirklich die beste für den Kunden ist – kurz-, mittel- und langfristig. Ein Verkaufs-Pilot fragt den Kunden zum Beispiel:

  • „Was wollen Sie mit dem Produkt erreichen?"
  • „Wenn Sie einen Blick in die Zukunft werfen: Entspricht diese Lösung grundsätzlich Ihren Vorstellungen, auch noch in … Jahren?"
  • „Was wollen Sie in … Jahren rückblickend über Ihre heutige Entscheidung sagen können?"

Denn „Verkaufs-Pilot sein“ beinhaltet die moralisch-ethische Verpflichtung, dem Kunden die für ihn beste Lösung zu verkaufen.

Prinzip 3 – Verantwortung: „Ich weiß, wozu ich Ihnen gegenüber verpflichtet bin.“

„Moralisch-ethische Verpflichtung" – ist das nicht zu hoch gegriffen? Nein! Denn ein Verkaufs-Pilot ist überzeugt, dass er dem Kunden die beste Lösung bieten kann. Und hieraus leitet er das Recht ab,

  • den Kunden im Kaufentscheidungsprozess zu führen und
  • als Business Consultant zum Beispiel (Teil-)Entscheidungen von ihm sowie Prozesse in seiner Organisation zu hinterfragen.

Damit übernimmt er bei Business-Kunden eine (Mit-)Verantwortung für deren künftige Geschäftsentwicklung. Deshalb muss der Verkäufer ein Werte-Fundament haben, dem er sich verpflichtet fühlt.

Diese Verpflichtung darf keine Floskel sein. Sie muss mit Leben gefüllt werden – zum Beispiel, indem der Verkäufer in Anlehnung an den Kategorischen Imperativ von Kant sein Handeln an folgender Maxime orientiert: „Handle als Verkäufer so, wie Du Dir wünschst, dass ein Verkäufer agiert, wenn Du selbst vor der schwierigen Kaufentscheidung stehst – und der Verkäufer einen Know-how-Vorsprung hat.“

Wenn ein Verkäufer selbst Kunde ist, möchte er nicht nur als ein Mittel zum Zweck gesehen werden – also zum Beispiel zum Steigern des Gewinns. Also sollte auch er selbst Menschen nicht so funktionalisieren. Selbstverständlich hat jeder Verkäufer das Recht, ein gutes Gehalt anzustreben. Doch das Streben nach Profit darf nicht seine oberste Handlungsmaxime sein. Denn ein Verkaufen ohne ethisches Fundament gerät schnell in eine Legitimationskrise – das hat nicht nur die Finanzkrise gezeigt.

Prinzip 4 – Selbstbewusstsein: „Ich bin besser als die Konkurrenz.“

Dessen ungeachtet bleibt es die Aufgabe von Verkäufern, Aufträge an Land zu ziehen – was im B2B-Bereich meist bedeutet, Wettbewerber zu verdrängen beziehungsweise deren Angebote aus dem Feld zu schlagen. Wie verträgt sich das mit der beschriebenen moralisch-ethischen Verpflichtung? Bestens, wenn der Verkäufer sicher ist, dass er eine bessere Problemlösung für den Kunden als der Wettbewerb hat. Dann kann er den Kunden selbstbewusst an die Hand nehmen und selbstsicher durch den Verkaufsprozess führen – auch indem er ihm anhand von Daten und Fakten darlegt, welche weitreichende Konsequenzen es hätte, wenn er bei seiner Kaufentscheidung gewisse Faktoren nicht (ausreichend) beachten oder sich für ein Konkurrenz-Produkt entscheiden würde.

Hiermit möchte ein Verkaufs-Pilot dem Kunden keine Angst einjagen. Er möchte ihm vielmehr vermitteln, warum es sinnvoll wäre, umzudenken. Denn er ist überzeugt: Mein Lösungsvorschlag ist für den Kunden der Beste. Deshalb greift er steuernd ein – mit dem Instrument des „fragenden Sagens". Das heißt, er kleidet belegbare und für den Kunden (potenziell) unangenehme Tatsachen in eine Frage, um ihn zum Beispiel zum Überdenken gewisser (Teil-)Entscheidungen zu bewegen.

Ein Verkaufs-Pilot, der so agiert, verlässt seine Komfortzone. Er kämpft und nimmt dabei das Risiko in Kauf, dass der Kunde „Nein“ sagt. Hiervor hat er keine Angst. Denn ein frühzeitiges klares Nein des Kunden hilft ihm, nicht unnötig Zeit und Energie zu verschwenden – Zeit und Energie, die er sinnvoller für andere Kunden nutzen kann.

Prinzip 5: – Selbstdisziplin: Ich beherrsche und steuere den Prozess."

Die Erfahrung zeigt: Disziplin führt beim Verkauf komplexer erklärungsbedürftiger Güter meist eher zum Ziel als Intuition. Wenn Verkäufer Geschichten erzählen, wie ihre Intuition zum Erfolg führte, dann übersehen sie meist: Ihr „Bauchgefühl“ (oder „Geistesblitz“) fiel nicht vom Himmel. Es ist die Frucht ihrer langjährigen Erfahrung – selbst wenn Top-Verkäufer noch so oft das Gegenteil betonen. Analysiert man jedoch ihr Tun, dann zeigt sich meist: Sie haben ein bestimmtes methodisch-systematisches Vorgehen verinnerlicht und beschreiten diesen Weg sehr konsequent, weil er sich in der Vergangenheit bewährt hat. Sie steigen im Verkaufsprozess sozusagen Stufe für Stufe eine Treppe empor, bis sie ihr Ziel haben: Der überzeugte und zufriedene Kunde kauft.

Der Begriff „Treppe" ist bewusst gewählt. Denn der strukturierte Verkaufsprozess ist sozusagen das Geländer, das dem Verkäufer Sicherheit gibt. Ein routinierter Verkäufer hält sich jedoch nicht permanent an diesem Geländer fest. Er kann sich von ihm lösen und spontan zum Beispiel auf Kundensignale reagieren. Doch wenn er spürt „Meine Schritte werden unsicher“, dann ergreift er wieder das Geländer. Mit anderen Worten: Gerade durch die verinnerlichte Verkaufssystematik gewinnt der Verkäufer die Freiheit, auf Kundensignale individuell und kreativ zu reagieren. Die Treppe seines strukturierten Verkaufsprozesses verlässt er jedoch nie.

„Genialität besteht aus einem Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration“. Das sagte angeblich der Erfinder Thomas Alva Edison. In Anlehnung daran kann man sagen: „Verkaufserfolge beruhen zu einem Prozent auf Inspiration und zu 99 Prozent auf disziplinierter Vorbereitung und Umsetzung.“ Verkaufsleiter und Vertriebsberater, die Verkäufer bei ihrer Arbeit coachen, stellen immer wieder fest: Das Naturtalent, das Verkaufsgenie, das alles aufgrund angeborener Fähigkeiten verkaufen kann, gibt es nicht. Die Erfolgsgrundlage von Spitzenverkäufern ist vielmehr ihre punktgenaue Vorbereitung auf den Kunden.

Hinzu kommt ein konsequentes Arbeiten an sich selbst. Denn wenn ein Verkäufer eine zielführende Verkaufssystematik entwickeln und verinnerlichen möchte, muss er sich auch regelmäßig aufgrund seiner Erfahrungen fragen: Was führt im Kundenkontakt zum Erfolg? Und: Was kann ich künftig noch besser machen? Denn nur dann kann er sein Verhalten optimieren und erntet hiervon mittel- und langfristig die Früchte. Und zwar nicht nur materiell, weil er mehr Abschlüsse erzielt, sondern auch in Form von mehr Zufriedenheit mit seinem Beruf. Denn er spürt im Kontakt mit Kunden nicht nur deren Wertschätzung für sich als Wegbegleiter bei ihrer Kaufentscheidung, sondern auch für sich als Mensch – gerade weil er die Kunden als Partner auf Augenhöhe und nicht nur als „Umsatzbringer“ sieht und ihnen auch so begegnet.

Über den Autor:

Guttenberger, RalphRalph Guttenberger ist geschäftsführender Gesellschafter des auf den technischen Vertrieb spezialisierten Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, Böbingen. Der Diplom-Ingenieur für Luftfahrttechnik war vor seiner Beratertätigkeit Jet-Pilot und Kommandant einer Fliegerstaffel. Danach war er zwei Jahrzehnte in geschäftsführenden Positionen für verschiedene (Franchise-)Unternehmen tätig. Im Juni erschien sein Buch „Punktlandung im Vertrieb: Wie Sie den Kunden zielsicher zum Abschluss führen“.

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Kommunikation in der Technik – Herausforderungen für die Instandhaltung im vierten industriellen Zeitalter /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/kommunikation-der-technik-herausforderungen-fuer-die-instandhaltung-im-vierten-industriellen-zeitalter/ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/kommunikation-der-technik-herausforderungen-fuer-die-instandhaltung-im-vierten-industriellen-zeitalter/#comments Mon, 08 Sep 2014 11:05:57 +0000 /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/?p=1861 Man shouting into loudspeaker and modern blue icons and symbols

Wie wirkt sich der Trend zu Virtualisierung und Vernetzung auf Prozesse, Methoden und Strategien in der Industrie aus? Welche Chancen, Gefahren und Möglichkeiten ergeben sich aus dem Einsatz von Internet-Technologien? Was kommt dabei speziell auf die Instandhalter in den Industriebetrieben zu? Interessant sind die ersten Antworten auf diese Fragen aus dem Salzburger Forschungsprojekt „Instandhaltung 4.0“.

Georg Güntner, Projektleiter bei Salzburg Research und IT-Experte stellt klar, dass die technischen Voraussetzungen für die Nutzung intelligenter, vernetzter Systeme gut sind. Die wahren Herausforderungen der vierten Revolution im Industriebereich seien ‚menschliche‘. Ein befragter Experte bringt das auf den Punkt: „Die technischen Dinge in der ‚Instandhaltung 4.0‘ sind gelöst. Was wir als Menschen noch nicht schaffen ist die Technologie so zu nutzen, dass wir damit arbeiten können.“

Neue Kompetenzen sind gefragt.

Nach Meinung der Experten spielen die Menschen und ihre Kompetenzen die zentrale Rolle beim Gelingen oder Scheitern von Projekten zum Thema Industrie 4.0. Durch die zunehmende Komplexität der Anlagen steigen die Anforderungen speziell an die Instandhalter. Technische Lösungen und das entsprechende Fach-Know-how sind dabei in den meisten Fällen ausreichend vorhanden. Die zentrale Herausforderung liegt in der Etablierung neuer Arbeitspraktiken und Prozesse (78,5 Prozent), ebenso wie in der abteilungsübergreifenden Kooperation in Einführungs- und operativen Phasen. Mehr als drei Viertel aller Befragten geben an, in der abteilungsübergreifenden Kooperation große bzw. sehr große Herausforderungen (77,6 Prozent) zu sehen.

Interessant ist der Aspekt der Datenauswertung und deren sinnvollen Verwendung. Mehr als 70 Prozent geben an die ‚Auswertung der gewonnenen Daten‘ und die ‚Ableitung sinnvoller Maßnahmen aus den gewonnenen Daten‘ als große bzw. sehr große Herausforderung zu sehen.

Abbildung 1_Herausforderungen in der Instandhaltung

Abbildung 1: Herausforderungen in der Instandhaltung (Quelle: IH40 Online-Umfrage)

Diese Herausforderungen spiegeln sich auch in der Einschätzung der Studienteilnehmer nach dem Weiterbildungsbedarf wider: Fast 90 Prozent schätzen generelle Weiterbildungsmöglichkeiten als wichtig bzw. sehr wichtig ein. Bislang waren die Themen ‚Steuerungstechnik‘, ‚Datenanalyse‘ und ‚Programmieren‘ keine Kernthemen in der Instandhaltung. In Zukunft wird diesen Themenstellungen aber vermehrte Wichtigkeit zugeschrieben.

Miteinander sprechen ist zu wenig

Ein Blick auf die Kompetenzen der Instandhaltungsmitarbeiter zeigt eindrücklich, dass im Bereich der Sozial- und Kommunikationskompetenzen Unzufriedenheit besteht. Es klingt banal, doch scheitern Projekte schlicht an mangelnder Kommunikationskompetenz zwischen Technikern und Nicht-Technikern. „Miteinander reden ist das eine, wichtig ist aber, sich auch zu verstehen! Besonders bei komplexen technischen Themen sind Techniker gefordert, auch Nicht-Technikern Inhalte verständlich zu kommunizieren. Das ist wird in Zukunft eine zentrale Kompetenz sein und muss entsprechend trainiert werden.“, führt Günter Loidl, Trainer und Berater bei dankl+partner consulting aus.

Abbildung 2_Kompetenzen der Instandhaltungsmitarbeiter_V3

Abbildung 2: Kompetenzen der Instandhaltungsmitarbeiter (Quelle: IH40 Online-Umfrage)

In den kommenden Monaten wird im Rahmen der Forschungsinitiative ‚Instandhaltung 4.0‘ untersucht, wie sich der Trend zur Virtualisierung und Vernetzung auf die Industrie und konkret auf die Instandhaltung auswirkt. Das Forschungsteam erhebt Chancen, Gefahren und Möglichkeiten, die sich aus dem Einsatz von Internet-Technologien ergeben und erstellt daraus eine Forschungs-Road Map für Österreich. Infos zum Projekt: /instandhaltung40.salzburgresearch.at/

Zum Forschungsprojekt: Instandhaltung 4.0: eine Sondierungsmaßnahme

Die offenen Fragen zu den Auswirkungen von Industrie 4.0 auf die Instandhaltung sind der Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Sondierungsmaßnahme: In diesem öffentlich geförderten Projekt mit der Bezeichnung „Instandhaltung 4.0“ wird systematisch unter­sucht, wie sich der Trend zur Virtualisierung und Vernetzung auf die Prozesse, Methoden und Strategien der Instandhaltung auswirkt. Das Ergebnis ist eine Roadmap zum Thema Instandhaltung. Die Sondierungsmaßnahme wurde im Februar 2014 mit einer Laufzeit von zwölf Monaten gestartet.

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Den Sommer verlängern /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/den-sommer-verlaengern/ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/den-sommer-verlaengern/#comments Mon, 08 Sep 2014 05:47:48 +0000 /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/?p=1856 Zeitmanagement

Es ist der letzte Tag meines Urlaubes. Traumhaftes Wetter, exzellentes Essen, Wellness vom Feinsten, herzerfrischender Service und ein Hängesessel. Allein beim Anblick werde ich schläfrig. Ich ziehe meinen Sonnenhut über das Gesicht und das sanfte Schwingen unterstützt die Leichtigkeit, das Fallenlassen und das Träumen.

Für die meisten TrainerInnen hat die Seminarsaison bereits wieder begonnen. Die Auftragsbücher sind mehr oder weniger voll, die Unterlagen fertig oder in Vorbereitung und die täglichen Herausforderungen, alles unter einen Hut zu bringen, werden angenommen. Für manche von uns ist dieser Hut sehr groß, um Berufliches und Privates ordnen und organisieren zu können.

In diesem Sommer beschließe ich, keine Hüte mehr zu tragen. Nicht nur dass ich damit dämlich aussehe, sie engen mich ein und hindern mich nach oben zu blicken. Die Freiheit, der Freiraum bekommt damit ein Dach. Ich beginne mein Zeitkorsett aufzuschnüren und jede Heraus-Forderung genau anzuschauen und abzuwägen, ob diese meinem Geist, meinem Körper und meiner Seele gut tut. Heraus-fordern hat immer etwas mit Druck, Leistung und mitunter auch mit Kampf zu tun. Allein der Gedanke daran, kann die Energie, die uns der Urlaub gebracht hat, schwinden lassen.

Tipps, mit denen Sie Ihre Kräfte erhalten und die Erholung Ihres Sommerurlaubs verlängern können:

  • Entspannen Sie sich bereits, wenn Sie erwachen: Strecken und recken Sie sich munter, strampeln Sie die Bettwäsche von Ihrem Körper, gähnen Sie nach Herzenslust, kneifen Sie sich sanft übers Gesicht.
  • Frühstücken Sie. Essen Sie die Speisen, die Ihnen gut tun und Energie geben.
  • Bauen Sie Bewegung in Ihren privaten und beruflichen Alltag ein: Treppen steigen, mit dem Rad in die Firma fahren, zu Fuß gehen, Smoveys (Schwungringe) auch zwischendurch verwenden.
  • Schenken Sie sich Sonnenminuten, Sonnenstunden. Das ist bewusste Zeit, in der Sie das tun, was Sie gerne tun möchten und danach sagen können: „Das habe ich jetzt genossen.“
  • Planen Sie den morgigen Tag schon am Ende des heutigen Tages. So können Sie das Heute abschließen und haben morgen die Aufgabeneckdaten für einen gelungen Start.
  • Nehmen Sie sich dafür 2-3 Muss-Aufgaben vor, danach kommen die Kann-Aufgaben.
  • Atmen Sie immer wieder tief durch (durch die Nase tief einatmen und durch leicht geöffneten Mund schnell ausatmen).
  • Überlegen Sie bewusst eine Übergangszeit vom beruflichen zum privaten Alltag. 10 – 15 Minuten abschalten, Abstand gewinnen.
  • Vermeiden Sie Nachrichtensendungen vorm zu Bett gehen. Anstatt dessen genießen Sie den Abend mit Ihrer Familie, mit Freunden, einem Buch …
  • Denken Sie an die Glücksmomente des Tages bevor Sie einschlafen und vom nächsten Urlaub träumen.

Über die Autorin

Sidonie PucherSidonie Pucher, 1957 in Gratwein / Österreich geboren, studierte Englisch und Italienisch sowie Pädagogik. Vor 20 Jahren gründete sie ihr Unternehmen Erfolgsseminare® und ist seitdem als Trainerin, Coach, Lebens- und Sozialberaterin in Deutschland, Österreich und der Slowakei tätig. Sie ist Autorin des Beitrages „Der Konflikt als Bumerang“ (2013) und veröffentlichte unter dem Namen Polednak bereits „Das Sekretariat kreativ managen“ und „Gabler Lexikon Sekretariat International“.

Weitere Informationen über ginger root

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Marketinginstrument Pressearbeit /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/marketinginstrument-pressearbeit/ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/marketinginstrument-pressearbeit/#comments Wed, 03 Sep 2014 06:35:21 +0000 /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/?p=1843 Content online Marketing

„Wie erreiche ich, dass meine Zielkunden wissen, dass es mich gibt?“ „Wie vermittle ich Ihnen, dass ich ein „Spezialist für ...“ bin?“ Das fragen sich viele Dienstleister wie Rechtsanwälte und Steuerberater, Architekten und Unternehmensberater, aber auch Trainer und Coaches. Ein Instrument hierfür ist die Pressearbeit.

„Warum kennt den jeder?“ Das fragen sich nicht nur Dienstleister oft, wenn sie stets auf dieselben Mitbewerber angesprochen werden. Und zuweilen ärgern sie sich so darüber, dass ihre Zornesadern anschwellen, kaum hören sie den Namen des betreffenden „Kollegen“. Entsprechend geringschätzend äußern sie sich über ihn: „Der kocht auch nur mit Wasser.“ „Der ... “.

Mag sein! Doch eines unterscheidet den gekannten Dienstleister gewiss von seinen unbekannten Kollegen. Er betreibt eine aktive Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Er publiziert Artikel, Bücher und hält Vorträge. Er arbeitet in Verbänden mit. Kurz: Er investiert Zeit und Geld in das Steigern seiner Bekanntheit und in den Aufbau des Rufs „Spezialist für...“.

Neiden Sie deshalb den (zurzeit noch) bekannteren Kollegen nicht ihren Erfolg. Fragen Sie sich vielmehr: Wie kann auch ich bei meiner Zielgruppe die gewünschte Bekanntheit und das gewünschte Image aufbauen? Und: Bin ich bereit, Zeit (und/oder Geld) hierfür zu investieren? Wenn nicht, dann hören Sie auf, Ihr Schicksal zu beklagen. Denn Sie haben sich selbst für das No-name-Dasein entschieden.

Nur die „Fettaugen“ werden wahrgenommen

Sich obige Fragen zu stellen, ist speziell für Angehörige beratender Berufe wie Rechtsanwälte und Steuerberater, Therapeuten und Unternehmensberater wichtig. Denn ihr Markt ist – anders als zum Beispiel die Automobilbranche – von Einzelkämpfern und Kleinunternehmen geprägt. Entsprechend intransparent ist er. Deshalb stoßen Personen und Organisationen, wenn sie entsprechende Unterstützer suchen, sozusagen nur auf die „Fettaugen“, die auf der trüben Suppe „Markt“ schwimmen. Also sollten Sie sich als Berater überlegen: Wie kann auch ich so ein Fettauge werden? Oder anders formuliert: Sie sollten eine Strategie entwickeln, wie Sie Ihren Zielkunden vermitteln, dass es Sie gibt und warum diese gerade Sie (und nicht Ihre Mitbewerber) kontaktieren sollten.

Hierfür gibt es viele Wege. Auf alle Fälle sollte in Ihrem Marketingsystem aber die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit nicht fehlen. Denn womit können Sie, sieht man von Ihrer Biografie ab, Ihren Zielkunden besser einen ersten Eindruck von Ihrer Kompetenz vermitteln als mit Artikeln und Büchern, die Sie veröffentlicht haben? Oder mit Vorträgen, die Sie hielten?

Das haben viele Dienstleister erkannt. Deshalb nutzen sie das Instrument Pressearbeit verstärkt, um sich als „Spezialist für...“ zu profilieren. Auch aus folgendem Grund: Die Früchte dieser Arbeit, also die erschienenen Artikel, können sie vielfältig nutzen. Sie können die Artikel als Kopie oder pdf-Datei an (Noch-nicht-)Kunden senden. Sie können diese auf ihre Webseite stellen oder bei (firmeninternen) Präsentationen ihren Gesprächspartnern überreichen. Kurz: Sie können die Artikel in allen Phasen des Marketing- und Vertriebsprozesses einsetzen.

Kernfrage: Bei wem will ich bekannt werden?

Doch Vorsicht! Pressearbeit entfaltet die gewünschte Wirkung nur bei einem gezielten Vorgehen. So wäre zum Beispiel von vorneherein jeder Versuch zum Scheitern verurteilt, sich als Wirtschaftsprüfer mittels Pressearbeit zugleich einen Namen als Spezialist für kleine Familienbetriebe und für Konzerne zu machen. Oder sich als Architekt zugleich als Spezialist für das Sanieren von Altbauten und den Neubau von Kindergärten. Denn die Botschaft, „Ich bin ein Alleskönner“, ist unglaubwürdig.

Definieren Sie also, bevor Sie aktiv Presse- und Öffentlichkeitsarbeit betreiben, zunächst Ihr Themenfeld. Und bestimmen Sie danach die Zielgruppe, bei der Sie sich eine hohe Bekanntheit aufbauen möchten. Nach diesen Vorarbeiten können Sie die Print- und Online-Medien ermitteln, denen Sie Ihre Infos oder Manuskripte anbieten. Denn die Medien ticken letztlich wie Ihre Kunden: Auch sie interessieren sich nicht für alles, was ihnen zum „Kauf“, also Veröffentlichen angeboten wird. Wofür sie sich interessieren, hängt von ihren Zielgruppen und ihrer Positionierung in der Medienlandschaft ab.

Welche Medien interessieren sich für meine Themen?

Dass die Medien verschiedene Zielgruppen und redaktionelle Konzepte haben, ist vielen Anbietern immaterieller Dienstleistungen nicht bewusst. Das sei an einem Beispiel illustriert. Fragt man als PR-Berater Dienstleister, deren Zielgruppen vorrangig Unternehmen sind (wie Wirtschaftsprüfer und Unternehmensberater), in welchen Zeitschriften ihre Artikel erscheinen sollen, dann antworten sie oft spontan: „In der Wirtschaftswoche und im Managermagazin“. Gut ist es dann, wenn man ein, zwei Ausgaben dieser Zeitschriften zur Hand hat, um dem Gesprächpartner zu zeigen: Mit solchen Themen wie Bilanzen erstellen und Produktionsprozesse optimieren befassen sich diese Medien überhaupt nicht – obwohl sie Wirtschaftsmedien sind. In ihnen wird zwar ausführlich darüber berichtet, welche Querelen es gerade im Vorstand des Konzerns x gibt, doch solche Fachthemen wie Bilanzen erstellen und optimieren fließen höchstens mal als Randnotiz in ihre Artikel ein.

Entsprechend selten kommen in ihnen „Industriedienstleister“ zu Wort – speziell solche, die keine Vertreter renommierter Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder Rechtsanwaltskanzleien sind. Deshalb ist für „No-names“ zumindest kurzfristig jeder Versuch nahezu aussichtslos, in den redaktionellen Beiträgen dieser Zeitschriften erwähnt zu werden. Und völlig chancenlos ist das Bemühen, dort eigene Artikel zu platzieren. Denn solche Beiträge zu veröffentlichen, widerspräche dem redaktionellen Konzept solcher Zeitschriften wie Wirtschaftswoche und Managermagazin.

Ähnlich verhält es sich bei fast allen Medien. Ihre Redaktionen haben genaue Vorstellungen davon, was in ihre Publikation passt. So publizieren zum Beispiel Tageszeitungen und Illustrierte nur ungern Artikel von Nicht-Journalisten. Anders ist dies bei Fachzeitschriften. Sie leben häufig vom Publizieren von Artikeln, deren (offizielle) Autoren Fachexperten, also keine Journalisten sind. Trotzdem haben auch die Fachzeitschriftenredakteure eine genaue Vorstellung davon, wie ein Artikel, der in ihrem Magazin erscheint, verfasst sein sollte. Sieht man von den eher wissenschaftlichen Publikationen ab, dann wollen sie zum Beispiel meist gerade nicht, dass die Artikel einen professoralen Touch haben. Sie sollen vielmehr, obwohl sie Fachartikel sind, leicht lesbar sein – und einen hohen Praxisbezug aufweisen.

Für Privatpersonen oder Unternehmen relevant?

Generell gilt es bei der Pressearbeit zwischen Endverbraucher- und B-to-B-Medien zu unterscheiden. Zu den Endverbrauchermedien zählen neben Rundfunk und Fernsehen fast alle Illustrierten und Tageszeitungen. Als Zielgruppe dieser Medien kann man, überspitzt formuliert, die Männer und Frauen bezeichnen, die zuhause auf dem Sofa sitzen, Chips essen und Wein trinken. Die B-to-B-Medien hingegen wenden sich entweder an „die Entscheider in den Unternehmen“ oder ausgewählte Berufsgruppen (zum Beispiel Personaler oder Controller).

Da die Endverbraucher- und die B-to-B-Medien verschiedene Zielgruppen haben, wählen sie auch die Artikel nach unterschiedlichen Kriterien aus. Das heißt: Ein Thema, das für Endverbrauchermedien interessant ist, interessiert meist die B-to-B-Medien nicht. Fragen Sie sich also: Eignet sich mein Thema eher für Endverbraucher- oder für B-to-B-Medien? Ist es eher für Privatpersonen oder für die Inhaber bestimmter Positionen in Unternehmen interessant?

Ein Beispiel. Angenommen Sie wären Unternehmensberater und würden Bankmitarbeiter im Verkaufen von Finanzprodukten trainieren. Dann läge es nahe, Artikel zu Themen wie „Banker als Verkäufer qualifizieren“ zu verfassen – ein typisches Fachzeitschriften-Thema. Also bräuchten Sie Ihr Manuskript Endverbrauchermedien gar nicht erst anzubieten. Aber auch solchen Fachzeitschriften wie MaschinenMarkt und Logistikspektrum bräuchten Sie es nicht zu offerieren, denn deren Leser interessieren sich nicht dafür, wie Banken ihre Verkäufer qualifizieren. Also bleiben als Zielmedien nur finanzwirtschaftliche Publikationen wie das Bankmagazin und Die Bank. Entsprechend scharf sollten Sie Ihr Manuskript auf die Finanzbranche zuschneiden.

Auf wessen Seite stehen Sie?

Anders wäre die Situation, wenn Sie einen Artikel zum Thema „Mit welchen (fiesen) Tricks Bankmitarbeiter Kunden Verträge aufschwatzen“ verfassen würden. Dieses Manuskript könnten Sie den Redakteuren der Ratgeberseiten der Illustrierten und Tageszeitungen anbieten. Und wahrscheinlich würde es publiziert, da diese stets auf der Suche nach knackigen Verbrauchertipps sind. Eventuell könnten Sie sogar die Redakteure von Verbrauchersendungen im Fernsehen für das Thema erwärmen und erreichen, dass Sie als Experte ins Studio eingeladen werden, um die „schmutzigen Tricks“ der Banken zu entlarven. Vermutlich würden Sie sich hiermit aber einen Bärendienst erweisen, wenn Ihre Kunden Banken sind. Denn welche Bank arbeitet gern mit einem Berater zusammen, der seine Zielkunden öffentlich an den Pranger stellt?

Noch ein Beispiel. Angenommen Sie wären als Steuerberater auf das Thema „Steuerliche Optimierung von Unternehmensbilanzen“ spezialisiert. Dann könnten Sie entsprechende Artikel fast allen Fachzeitschriften anbieten – unabhängig davon, in welcher Branche sie zuhause sind. Geringe Chancen hätten Sie aber, solche Artikel in Endverbrauchermedien zu platzieren. Erneut mit einer Ausnahme: Sie stellen das Thema sozusagen auf den Kopf und schildern in Ihrem Artikel, mit welchen „faulen Tricks“ sich Unternehmer vor dem Steuerzahlen drücken, während die „armen Endverbraucher“ finanziell geschröpft werden. Einen solchen Artikel könnten Sie gewiss in einigen Tageszeitungen und Illustrierten veröffentlichen. Denn solche „Skandal“-Geschichten kommen bei Endverbrauchermedien gut an – sprechen sie doch den „Normalbürgern“ aus dem Herzen. Ob Sie jedoch mit solchen Artikeln als Steuerberater die Sympathie von Firmen gewinnen würden, daran kann man zweifeln.

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Anforderungen an ein erfolgreiches Bildungsmanagement – Unterstützung durch geeignete Softwarelösungen /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/anforderungen-ein-erfolgreiches-bildungsmanagement-unterstuetzung-durch-geeignete-softwareloesungen/ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/anforderungen-ein-erfolgreiches-bildungsmanagement-unterstuetzung-durch-geeignete-softwareloesungen/#comments Mon, 01 Sep 2014 06:24:02 +0000 /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/?p=1839 drawing checkbox

Laut Daten der Statistik Austria zur betrieblichen Weiterbildung haben im Jahr 2010 87% der österreichischen Unternehmen in die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investiert. Gerade der Bereich der Produktschulungen ist von Unternehmen branchenübergreifend als kritischer Erfolgsfaktor und wichtiges Differenzierungsmerkmal identifiziert worden. Diese Investition rechnet sich für das Unternehmen, weil von dem Wissenserwerb Arbeitnehmer und Kunden profitieren. Gut ausgebildete Mitarbeiter steigern die Produktivität ihrer Firma, und bringen höhere Leistungen, sind motivierter und identifizieren sich in höherem Maße mit Ihrem Unternehmen. Für Arbeitnehmer spielt die Sicherung des Arbeitsplatzes und die Kompetenzerweiterung im Rahmen der Zukunftssicherung eine große Rolle.

Im Fokus industrieller Trainingszentren stehen oft Wartung und sicherer Betrieb hochtechnischer Geräte, Maschinen oder ganzer Anlagenkomplexe. Diese sind der Kern der Industrie und stehen so im Zentrum der unternehmerischen Tätigkeit.

Der zuverlässige Service- und Bildungspartner, der sich intern um Corporate Learning Prozesse kümmern ist die Personalentwicklung, die in enger Zusammenarbeite mit den Experten der Leistungserstellung, d.h. Produktion, Wartung und Instandhaltung Schulungsinhalte konzipiert und teils in Kooperation mit externen Anbietern (Trainern, Trainingszentren…) anbietet. Dabei müssen neben dem internen Personal auch externe Zielgruppen wie Servicetechniker im Außendienst, Vertriebsniederlassungen und Handelspartner, aber auch Endkunden geschult werden. Für diese sind zum Teil andere Bildungskonzepte zu erstellen und anzubieten.

Studie: ‚Relevanz von Produktschulungen‘ zum kostenlosen Download

Produktschulungen für den Vertrieb, die Wartung und Verankerung von Instandhaltungskonzepten sind kritische Erfolgsfaktoren für den Unternehmenserfolg, unabhängig davon, ob es um die Akzeptanz von Innovationen (Change Prozesse) oder den sicheren Umgang mit individuell errichteten Anlagen geht.

SoftDeCC bietet die aktuelle Studie zum Thema ‚Relevanz von Produktschulungen‘ von Dr. Dirk Bade et al. zum kostenlosen Download an. Diese wurde zur Messe ‚Automatica 2014‘ in München veröffentlicht.

Sowohl interne als auch externe TeilnehmerInnen aus der Industrie besuchen jedes Jahr hochspezialisierte Schulungen und nehmen an Lehrgängen, Seminaren, Tagungen und Inhouse-Veranstaltungen teil. Produktschulungen sind oft fest in einen Rundum-Service eingebettet, der die Bedürfnisse eines Maschinenherstellers oder Anlagenbetreibers in den Mittelpunkt stellt. Die Trainingsmaßnahmen sind flankierende Maßnahmen im B2B-Geschäft oder sind fester Bestandteil unterschiedlicher Serviceverträge, welche die vereinbarten Servicelevel für ‚Operation and Maintenance‘, sowie Wartungspläne, Ersatzteilmanagement und Revisionen spezifizieren.

Entlastung der Trainingszentren

Die täglichen Herausforderungen eines professionellen Trainingszentrums müssen von einer professionellen Seminarverwaltungssoftware unterstützt werden. Diese bieten Unterstützung durch vielseitige, graphische Terminkalender mit Fokus auf die Kurse, Trainer und Ressourcen. Ausgefeilte Prozesse professioneller Trainingsabteilungen wurden zum Teil über Jahre hin optimiert. Sie münden oft in delegierbaren ToDos, also Aufgaben, die über die entsprechende Software auch einem Kollegen oder einem bestimmten Team zur Erledigung zugewiesen werden können. Durch die Entlastung von Routineaufgaben können Trainingsabteilungen sich zu Gunsten von Qualität und Kundennutzen auf den nachhaltigen Aufbau von Fachkompetenzen und die Entwicklung von Trainingsinhalten konzentrieren. Auch die Qualitätssicherung und permanente Verbesserung sind zentrale Aspekte von modular aufgebauten und flexiblen Trainings. Diese können von den Teilnehmern beispielsweise auf einer 10-stufigen Skala bewertet werden. Durch sorgfältige Auswertungen und kontinuierlichen Marktbeobachtungen kann geänderter Schulungsbedarf identifiziert und die Konzeption der Trainings angepasst werden.

Auswahl der richtigen Seminarverwaltungs-Software

Das Tagesgeschäft im Trainingssektor ist durch das hohe Niveau der Teilnehmer und der teils äußerst komplexen Materie sehr anspruchsvoll. Die Entlastung durch eine individuell konfigurierbare Learning Management Lösung ist eine grundlegende Voraussetzung für den Erfolg von Bildungsmaßnahmen.

Dabei orientieren erfolgreiche Unternehmen an wirtschaftlichen Grundsätzen sich. Je nach der individuell als optimal identifizierten Kosten/Nutzen-Relation entscheiden sich Unternehmen für unterschiedliche Softwareprodukte. Die Anforderungen von Unternehmen sind sehr unterschiedlich, was an den verschiedenen Zielgruppen, den jeweiligen Prozessen und - gerade im Bereich der Produktschulungen - an den hochspezialisierten Schulungsinhalten liegt.

Unternehmen, die vorwiegend auf eLearning und Social Media Prozesse setzen benötigen eine andere Art von Softwareunterstützung als solche, die auf Präsenztraining oder Blended Learning Solutions setzen. Professionelle Learning Management Systeme (LMS) unterstützen die Bedürfnisse professioneller Trainingsorganisationen, konkret die Seminarplanung, die Korrespondenz mit den Teilnehmern und Trainern, das Qualifikationsmanagement und die Auswertung des Trainingserfolges durch vielseitiges Berichtswesen. Auch ob die Administration und Trainingsverwaltung nur im eigenen Hause stattfindet oder ob externe Partner (Niederlassungen) webbasiert an der Trainingsadministration mitwirken ist ein Kriterium.

Optimalerweise ist die richtige Software schnell in den Grundfunktionen einsatzfähig d.h. produktiv sein, sowie individuell konfigurierbar. Durch Schnittstellen und Webservice-Technologie muss die Seminarverwaltungs-Software mit anderen Systemen (Finanzbuchhaltung, HR, eLearning-Plattform) kommunizieren. Zukunftssicherheit ist dann gegeben, wenn die Software kontinuierlich weiterentwickelt wird.

Über die Autorin

BouzoAnnette Bouzo beobachtet als Marketing Manager der Firma SoftDeCC Software GmbH die Entwicklung auf dem Markt für Trainings-Software. Das Produkt TCmanager wird seit über 20 Jahren von Trainingsorganisationen jeder Art von Mittelstand bis Weltkonzern erfolgreich eingesetzt.

Mehr über die SoftDeCC Software GmbH

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Verkaufstrainings planen, konzipieren und durchführen – 10 Praxis-Tipps für Unternehmen /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/verkaufstrainings-planen-konzipieren-und-durchfuehren-10-praxis-tipps-fuer-unternehmen/ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/verkaufstrainings-planen-konzipieren-und-durchfuehren-10-praxis-tipps-fuer-unternehmen/#comments Wed, 27 Aug 2014 05:58:15 +0000 /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/?p=1622 Man explaining business concepts

Worauf sollen wir beim Planen von Verkaufstrainings achten? Diesbezüglich sind Inhaber sowie Verkaufs- und Vertriebsleiter von Unternehmen oft unsicher. Deshalb hier einige Tipps, worauf Sie beim Konzipieren und Durchführen von Trainings für Ihre Verkäufer achten sollten.

Tipp 1: „Aus einem Ackergaul kann man kein Rennpferd machen.“ So lautet ein Sprichwort. Dasselbe gilt für Verkäufer. Achten Sie also bei der Personalauswahl darauf, ob ein neuer Mitarbeiter das Potenzial zum Top-Verkäufer hat. Das reduziert den Trainingsbedarf.

Tipp 2: Fehlendes Fachwissen kann man Verkäufern recht einfach vermitteln. Anders sieht es bei der Lust am Umgang und Gespräch mit anderen Menschen aus. Diese können Sie Verkäufern nur schwer vermitteln. Ebenso verhält es sich mit der persönlichen Ausstrahlung, die nötig ist, um als Verkäufer Menschen für sich zu gewinnen. Achten Sie also bei der Personalauswahl vor allem darauf.

Tipp 3: Analysieren Sie, bevor Sie Trainings für Ihre Verkäufer planen, genau, wofür Ihr Geschäft oder Unternehmen steht. Ist es zum Beispiel ein Premiumanbieter? Ist Ihnen eher der schnelle Umsatz oder eine langfristige Kundenbeziehung wichtig? Sollen sich die Kunden im Verkäuferkontakt wohl fühlen und deshalb gerne wiederkommen? Aus solchen Faktoren können Sie ableiten, was Ihnen im Kontakt Verkäufer-Kunde besonders wichtig ist und welche Fähigkeiten und Eigenschaften Ihre Verkäufer folglich haben sollten.

Tipp 4: Checken Sie anschließend, über welche fachlichen, verkäuferischen und persönlichen Kompetenzen Ihre Verkäufer bereits verfügen – und wie ausgeprägt diese sind. Dann wird schnell klar, wo bei noch Trainingsbedarf besteht.

Tipp 5: Bedenken Sie dabei, dass im Verkaufs- und Vertriebsalltag nicht alle Eigenschaften, die einen Top-Verkäufer auszeichnen, für den Verkaufserfolg gleich wichtig sind. So verzeihen Kunden einem Verkäufer zum Beispiel meist kleine Schwächen bei der Produkt- oder Lösungspräsentation, wenn er ihnen sympathisch ist und sie das Gefühl haben: Diesem Verkäufer kann ich vertrauen. Fokussieren Sie deshalb die Trainings auf die „Knackpunkte“, die für den Verkaufserfolg entscheidend sind.

Tipp 6: Verkäufer müssen Kunden für ihre Produkte/Leistungen begeistern – unter anderem, indem sie ihnen deren Nutzen und Mehrwert plastisch vor Augen führen. Dasselbe sollten Sie tun, wenn Sie Ihre Mitarbeiter für ein Lernen motivieren und begeistern möchten. Zeigen Sie Ihnen an konkreten Beispielen bildhaft auf, warum es sich für sie (und Ihr Unternehmen) lohnt, an ihrer Kompetenz und Ausstrahlung als Verkäufer zu arbeiten – und achten Sie bei der Auswahl des Trainers darauf, dass er dies kann.

Tipp 7: Verkäufer sind meist Macher. Das heißt, langatmiges, „theoretisches“ Geschwätz langweilt sie. Sie wollen konkrete Tipps und rasch umsetzbare Hilfestellungen für ihren Arbeitsalltag haben. Achten Sie darauf, dass der von Ihnen engagierte Trainer die Sprache Ihrer Verkäufer spricht. Außerdem sollte er ein Mann (beziehungsweise eine Frau) der Praxis sein – also Ihren Mitarbeitern auch an konkreten Beispielen aus dem Verkaufs-/Vertriebsalltag erläutern können, warum gewisse Dinge im Kundenkontakt wichtig und zielführend sind. Außerdem sollte er ihnen zeigen können, wie zum Beispiel eine emotionale Kundenansprache oder ein verbindliches Auftreten funktionieren.

Tipp 8: Ihre Verkäufer sollen die Kunden zum Träumen bringen, damit diese gegen Ende des Verkaufsgesprächs sagen: „Ja, das will ich haben.“ Achten Sie darauf, dass auch der von Ihnen engagierte Trainer außer dem Verstand auch das Herz, also die Emotionen Ihrer Mitarbeiter anspricht. Schließlich soll er diese zu einer Einstellungs- und Verhaltensänderung bewegen.

Tipp 9: Denken Sie beim Planen Ihrer Trainings daran: Wissen bedeutet nicht Können. Achten Sie also darauf, dass in Ihren Verkaufsschulungen das angestrebte Verhalten Ihrer Verkäufer auch ausreichend trainiert wird. Und sorgen Sie im Geschäfts-/Vertriebsalltag dafür, dass das Gelernte nicht in Vergessenheit gerät. Zum Beispiel, indem Sie sich alle zwei Wochen eine halbe Stunde mit Ihren Verkäufern zusammensetzen und über eines der Trainingsthemen nochmals sprechen. Erteilen Sie ihnen zudem kleine Lern- und Arbeitsaufträge für den Alltag. Zum Beispiel: „Versucht in Euren Verkaufsgesprächen, die Kunden mindestens einmal zu überraschen.“ Oder: „… mit Ihnen gemeinsam zu lachen.“

Tipp 10: Gestandene Profis – zum Beispiel im Fußballbereich – wissen: Wahre Champions fallen nicht vom Himmel. Sie entwickeln sich durch regelmäßiges Üben, Üben und nochmals Üben. Deshalb stehen sie nicht nur Tag für Tag auf dem Trainingsgelände, sie ziehen sich auch regelmäßig ins Trainingslager zurück, um gewisse Dinge konzentriert zu üben; außerdem, um sich auf besondere Herausforderungen gezielt vorzubereiten und sich hierfür zu motivieren. Gönnen Sie auch Ihren Verkäufern solche Trainingslager – zum Beispiel, wenn die neue Frühjahrskollektion eintrifft. Oder wenn Sie ein neues Produkt einführen. Oder wenn Sie eine Vertriebsoffensive starten. Denn dann gilt es alle Energien zu mobilisieren, damit die gesteckten (Vertriebs- und Verkaufs-)Ziele erreicht werden.

Über den Autor

Vogel, IngoIngo Vogel,  ist (Rhetorik- und) Verkaufstrainer und gilt als der Experte für emotionales Verkaufen. Er ist unter anderem Autor der Bücher „Top-Emotional Selling – Die 7 Geheimnisse der Spitzenverkäufer“ und „Das Lust-Prinzip: Emotionen als Karrierefaktor“.

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Führungskräfteentwicklung: Führen lernen /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/fuehrungskraefteentwicklung-fuehren-lernen/ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/fuehrungskraefteentwicklung-fuehren-lernen/#comments Mon, 25 Aug 2014 06:02:58 +0000 /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/?p=1811 Personalentwicklung Human Resources

Frischgebackene Führungskräfte haben, wenn sie ihre erste Führungsposition übernehmen, noch keine Führungserfahrung. Entsprechend unsicher sind sie. Deshalb begehen sie in der Startphase oft weitreichende Fehler.

Ein 34-jähriger Wirtschaftsinformatiker tritt seine erste Führungsposition an – als Leiter der IT-Abteilung. Beschwingt macht er sich ans Werk und gestaltet in den ersten Tagen zentrale Arbeitsabläufe in der Abteilung um. Danach beschäftigt er sich wochenlang vor allem mit dem Austüfteln eines neuen Projektmanagementsystems. Mit ihm will er bei der Firmenleitung punkten.

Die Mitarbeiter lassen anfangs vom Elan ihres neuen Vorgesetzten inspirieren. Hoch motiviert arbeiten sie – auch weil bei einem Führungswechsel die Karten in dem Bereich teilweise neu gemischt werden. Also möchte jeder dem neuen „Chef“ sein Können beweisen. Doch dann fällt ihre Leistung spürbar ab. Warum?

Die Mitarbeiter integrieren

Der neue Leiter der IT-Abteilung versäumte es, seine Mitarbeiter „ins Boot“ zu holen. Er informierte sie weder über seine Arbeit, noch nutzt er ihre Erfahrung. Deshalb fragten sich seine Mitarbeiter irgendwann: Womit beschäftigt der sich eigentlich den ganzen Tag? Die frischgebackene Führungskraft vermittelte ihren Mitarbeitern auch keine Vision, wie sich die Zusammenarbeit künftig gestalten soll. Sie verständigte sich mit ihnen auch nicht auf Ziele, die es bei der gemeinsamen Arbeit zu erreichen gilt. Also legten die Mitarbeiter sich anfangs zwar ins Zeug, um dem Neuen zu signalisieren: Ich bin ein Top-Mitarbeiter. Doch dann registrierten sie: Unser neuer Chef ist weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Also schalten sie ein, zwei Gänge runter. Das heißt: Ihr Elan erlahmte – auch weil ihnen die nötige Orientierung im Arbeitsalltag fehlte.

Wie können junge Führungskräfte solche Prozesse vermeiden? Eine Führungskraft sollte in der Startphase, bevor sie Dinge umkrempelt, in Gesprächen mit ihren Mitarbeitern zunächst ermitteln:

  • Wie war die Arbeit in dem Bereich bisher strukturiert?
  • Von welchen Maximen ließen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten? Und:
  • Welche Vorstellungen haben sie bezüglich der künftigen Zusammenarbeit?

Danach sollte sie ihren Mitarbeitern vermitteln,

  • inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind,
  • welche (übergeordneten) Ziele es bei der Zusammenarbeit zu erreichen gilt und
  • welche Rolle sie selbst beim Erreichen der gemeinsamen Ziele spielen.

Die Führungskraft sollte zudem mit jedem Mitarbeiter im Vier-Augen-Gespräch klären: Wo stehen Sie? Wo wollen Sie hin? Und: Was brauchen Sie, um diese Ziele zu erreichen? Erst wenn sie diese Info hat, sollte sie Abläufe und Zuständigkeiten neu definieren.

Dabei sollten Führungskräfte stets vor Augen haben: Ihre Leistung wird an der Leistung des Teams gemessen. Also ist ihr beruflicher Erfolg weitgehend abhängig von den Personen, die ihnen untergeben sind. Das ist vielen jungen Führungskräften nicht ausreichend bewusst.

Auf Führungsaufgaben konzentrieren

Der neue Abteilungsleiter beging einen weiteren Fehler: Er investierte die meiste Zeit und Energie in Fachaufgaben. Solche Aufgaben sollten Führungskräfte nur erledigen, wenn dies außer ihnen niemand tun kann. Sonst fehlt ihnen die erforderliche Zeit für ihre Führungs- und Steuerungsaufgaben. Hierzu zählen auch alle Gespräche, die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern führen müssen, damit diese ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs-/Unternehmensziele leisten (können). Die hierfür benötigte Zeit unterschätzen Führungsnachwuchskräfte oft.

Arbeitsanalysen zeigen: Viele Führungskräfte verwenden 80 Prozent ihrer Zeit auf Fachaufgaben; nur zu jeweils 10 Prozent sind sie mit Steuerungs- und Führungsaufgaben beschäftigt. Dabei sollte das Verhältnis nahezu umgekehrt sein. Als Faustregel gilt: Führungskräfte sollten höchstens 20 Prozent ihrer Zeit für Fachaufgaben verwenden, und jeweils 40 Prozent für Steuerungs- und Führungsaufgaben. Denn Führungskräfte werden nicht dafür bezahlt, Fachaufgaben zu erfüllen.

Die Leistung sicherstellen

Die Hauptaufgabe von Führungskräften ist: Sie müssen dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag dazu leistet, dass ihr Bereich beziehungsweise das Unternehmen seine Ziele erreicht. Doch wie lässt sich die hierfür nötige Leistung erzeugen? Das wissen junge Führungskräfte oft nicht. Unabdingbar hierfür ist, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern regelmäßig über ihre Erwartungen an sie sprechen.

Vor diesen Gesprächen sollten sie sich überlegen:

  • Wie kann ich dem Mitarbeiter die Ziele, die er bei seiner Arbeit erreichen soll, so vermitteln, dass er deren Bedeutung erkennt? Und:
  • Wie motiviere ich ihn dazu, dass er die für das Erreichen der Ziele nötigen Dinge wirklich tut?

In diesen Gesprächen sollten Führungskräfte folgende Regel beherzigen: Stellen Sie nie das Ziel, das es zu erreichen gilt, zur Diskussion. Denn dieses ist nicht diskutabel! Sprechen Sie mit den Mitarbeitern nur über den Weg, wie sie dieses Ziel erreichen möchten. Denn wenn ein Mitarbeiter mitentscheiden kann, wie er beim Erreichen der gesteckten Ziele vorgeht, ist er in der Regel motivierter, als wenn ihm jeder Arbeitsschritt vorgeschrieben wird. Außerdem entlastet es die Führungskraft, wenn ihre Mitarbeiter weitgehend selbstständig entscheiden, wie sie ihre Aufgaben erfüllen.

Ungeachtet dessen gibt es Situationen, in denen Arbeitsanweisungen sinnvoller als Zielvorgaben sind – zum Beispiel bei extremem Zeitdruck. Wenn ein Schiff sinkt, kann der Kapitän nicht mit der Mannschaft darüber diskutieren, ob die Rettungsboote ins Wasser gelassen werden. Er muss knappe und präzise Befehle erteilen. Intelligente Mitarbeiter akzeptieren das. Eine Führungskraft sollte daher ihr Führungsverhalten stets der Situation und dem Gegenüber anpassen. Erbringt zum Beispiel ein Mitarbeiter eigeninitiativ die erforderliche Leistung nicht, dann muss er an der „kurzen Leine“ geführt werden – also weitgehend mittels Arbeitsanweisungen.

Die Zielerreichung steuern und kontrollieren

Das „Ziele vereinbaren“ oder „Anweisen“ ist jedoch nur der erste Schritt im Führungsprozess. Denn wenn ein Mitarbeiter das Ziel kennt, muss er seine Aufgaben auch erfüllen. Dieses Umsetzen sollten Führungskräfte kontrollieren. Sonst können sie irgendwann nur noch registrieren: Die Ziele wurden nicht erreicht. Ein Gegensteuern ist nicht mehr möglich.

„Kontrollieren und steuern“ lautet also der zweite Schritt im Führungsprozess. Die Kontrolle kann sich, je nach Mitarbeiter und Bedeutung der Aufgabe, auf das Erreichen bestimmter Teilziele oder das Durchführen der hierfür nötigen Arbeitsschritte beziehen. Was der Situation und dem Mitarbeiter angemessen ist, müssen Führungskräfte jeweils neu entscheiden. Klar sollte ihnen aber sein: Ein Mitarbeiter, den sie an der kurzen Leine führen müssen, verursacht ihnen Mehrarbeit. Also ist seine Arbeit weniger wert. Das sollten sie ihm, sofern nötig, auch sagen.

Auf die Kontrolle folgt im Regelkreis des Führens das Anerkennen oder Kritisieren der Leistung des Mitarbeiters. Doch wie erkennt eine Führungskraft, ob die Leistung von Mitarbeitern angemessen ist? Und soll sie diese für alles Erreichte und Getane loben? Die Antwort lautet: jein. Führungskräfte sollten zwischen Lob und Anerkennung sowie Tadel und Kritik unterscheiden. Lob und Tadel sind sie immer persönlich und allgemein. Anerkennung und Kritik hingegen beziehen sich auf eine bestimmte Leistung. Deshalb sollten sie stets sachlich und konkret sein. Anerkennung und Kritik sollten Führungskräfte in der Regel nur unter vier Augen äußern.

Nicht vorschnell entscheiden und agieren

Ein weiterer Tipp für frischgebackene Führungskräfte: Im Führungsalltag führen meist viele Wege zum Erfolg. Nur einer nicht: Von Anfang an alles anders machen zu wollen als der Vorgänger. Denn dies produziert in der Regel Widerstand. Außerdem fehlt Ihnen hierfür als Neuer in der Abteilung meist die nötige Information. Treffen Sie deshalb, wenn Sie eine neue Führungsposition antreten, in den ersten zwei, drei Wochen keine wegweisenden Entscheidungen. Bemühen Sie sich vielmehr zunächst darum, die Arbeitsweise und die Handlungsabläufe in Ihrer Abteilung kennen zu lernen. Und sagen Sie dies auch Ihren Mitarbeitern. Denn viele Führungskräfte schaufelten sich schon ihr Grab, weil sie in der Startphase vorschnell weitreichende Entscheidungen trafen oder ihren Mitarbeitern Versprechen gaben, die sie dann nicht einlösen konnten.

Über den Autor:

Voss, ReinerReiner Voss ist Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg.

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Umgang mit Widerstand gegen Changevorhaben /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/umgang-mit-widerstand-gegen-changevorhaben/ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/umgang-mit-widerstand-gegen-changevorhaben/#comments Wed, 20 Aug 2014 05:59:45 +0000 /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/?p=1772 Change

„Gut“ und „schlecht“ – mit solch moralischen Kategorien wird Widerstand oft bewertet. Entsprechend emotional verläuft häufig die Diskussion über Changevorhaben, und entsprechend verhärtet sind die Fronten – nicht nur in Unternehmen. Das erschwert die Konfliktlösung und das Managen der Changeprojekte.

Widerstand ist abhängig von der Perspektive entweder „gut“ oder „schlecht“. So war zum Beispiel „la résistance““, also der französische Widerstand gegen die deutschen Besatzer während des 2. Weltkriegs, aus Sicht der Nazis ein Übel, das es zu bekämpfen galt. Aus Sicht der allermeisten Franzosen waren die Widerstandskämpfer jedoch Helden. Und die Demonstranten auf dem Taksim Platz in Istanbul? Waren das freiheitliebende Menschen oder Chaoten, die es zu vertreiben und inhaftieren galt? Die Liste der Beispiele ließe sich beliebig verlängern. Der Widerstand hat stets zwei Gesichter. Je nachdem aus welcher Perspektive man ihn betrachtet, ist er entweder „gut“ oder „schlecht“. Nicht nur bei gesellschaftlichen Changeprojekten und -prozessen, sondern auch bei entsprechenden Projekten und Prozessen in Unternehmen.

Change-Manager und -Berater begegnen dem Phänomen Widerstand bei ihrer Arbeit täglich. Da beschließt das Management eines Unternehmens zum Beispiel eine neue Strategie oder Reorganisation und sofort stellen sich – mehr oder minder offen – die entsprechenden Gegenreaktionen von Seiten der Mitarbeiter ein. Und schnell ist klar: Mit diesem Widerstand muss gearbeitet werden, sonst scheitert das Vorhaben. Also werden Pläne geschmiedet, wie Verständnis für das Vorhaben des Managements erzeugt und die Belegschaft als Mitstreiter gewonnen werden kann. Doch leider wird bei der Planung oft vergessen, zu klären, woran sich der Widerstand genau entzündet. Dabei wäre dies nötig. Denn wer nicht versteht, weshalb Menschen opponieren, kann diese zwar ruhig stellen, aber nicht gewinnen. Bei der nächstbesten Gelegenheit flammt ihr Widerstand wieder auf.

„Gut“ versus „schlecht“

Widerstand hat stets einen Auslöser – nämlich die fehlende oder (geplante oder) bereits vollzogene Veränderung. Widerstand kann sich also regen, weil sich nichts verändert, und weil sich etwas verändert. Das heißt: Der Widerstand kann sowohl veränderungsauslösende, als auch bewahrende Kräfte haben. In jedem Fall ist er jedoch ein Auflehnen gegen die Führung. Und in beiden Fällen ist das gedankliche Grundmuster des Widerstands das Gleiche: Wir sind die „Guten“, die das Bestehende bewahren beziehungsweise verändern. Und die anderen? Sie sind die „Schlechten“ oder „Bösen“ – die zum Beispiel nur an die Aktionärsinteressen oder ihre eigenen Interessen denken. Oder die Markterfordernisse nicht sehen. Oder nicht erkennen, was technisch möglich oder nötig ist.

Dieser Mind-Set ist das Fundament für die aus dem Widerstand geborenen Konflikte. Denn wer ideologisch felsenfest davon überzeugt ist, der „Gute“ zu sein, dem fällt es leicht, im Namen des „Guten“ entweder selbst unmoralische Dinge zu tun oder der anderen Seite ein entsprechendes Verhalten zu unterstellen – ganz gleich auf welcher Seite der Konfliktparteien er steht. Deshalb werden in der Auseinandersetzung um Veränderungsprojekte auch so häufig solch moralisierende Begriffe wie ungerecht, unfair, unredlich, unzulässig, unanständig, unsachlich, parteiisch und unangemessen verwendet. Sie sind unmissverständliche Anzeichen dafür, dass in einer Organisation ein (Interessen-)Konflikt tobt.

Phasen des Widerstands

Es gibt viele Modelle zum Erklären des Verlaufs von Changeprozessen. Auf den Nenner gebracht unterscheiden sie in ihnen vier Phasen, die mit ebenso vielen Grundhaltungen korrespondieren.

Erste Phase: Leugnung.

Verdrängung ist ein beliebtes Mittel, sich nicht mit einer (angedachten oder geplanten) Veränderung auseinandersetzen zu müssen. Das heißt: Die Menschen wollen die Veränderung nicht wahrhaben. Sie tun so, als ob gäbe es diese nicht. Eine neue Arbeitsweise wird beispielsweise eingeführt, doch niemand arbeitet danach – jedoch nicht aus aktivem Protest, sondern aus einem unbewussten Prozess des Nicht-Ernstnehmens der Veränderung.

Zweite Phase: Aggression.

In dieser Phase treten die Konflikte zutage. Die Emotionen kochen hoch. Sachargumente werden nicht gehört. Es regieren Enttäuschung und Wut. Ein Sündenbock muss her, an dem man seine Aggression auslassen kann. In dieser Phase sind konstruktive Dialoge selten möglich.

Dritte Phase: Resignation.

Die Wut ist verpufft, das Trauern beginnt. Das heißt, die Betroffenen lassen sich allmählich auf die Veränderung ein. Nun gilt es zum Beispiel als Führungskraft, Verständnis zu zeigen. Denn ohne ein Trauern, also Abschied-nehmen, gibt es keinen richtigen Neuanfang.

Vierte Phase: Akzeptanz und Start.

Nun erst sind ein echter Dialog und eine konstruktive Auseinandersetzung mit den Fakten möglich. Leider versuchen die Verantwortlichen bei Changeprojekten oft, schon in der Phase der Wut oder Trauer die Betroffenen mit sachlogischen Argumenten zu überzeugen und verstehen nicht, warum sie kein Gehör finden.

Nicht jeder Widerstand mündet in einen heißen Konflikt. Viel schlimmer sind die kalten Konflikte – also die passiven Formen des Widerstands. „Dienst nach Vorschrift“ ist so eine Form des Widerstands, bei dem man den Mitarbeitern zwar wenig vorwerfen kann, sie aber kein Engagement zeigen: Die sogenannte Extra-Meile wird nicht mehr gegangen. Das Problem dieser Art des Widerstands ist: Er wird häufig nicht erkannt. Denn nach außen ist alles okay. Die Verantwortlichen wundern sich sogar, wie wenig Widerspruch die Veränderung auslöst. Sie bekommen aber kein echtes, ehrliches Feedback und wiegen sich in falscher Sicherheit, denn in dieser Logik ist auch Sabotage ein typisches Verhaltensmuster.

Betroffen oder nur beteiligt?

Unter Changemanagement-Experten kursiert das Bonbon: „Change Management ist wie das Projekt ‚Herstellen von Rührei mit Speck‘. Hierfür benötigt man ein Huhn und ein Schwein. Das Huhn ist am Projekt beteiligt, das Schwein ist betroffen.“

Viele Veränderungen werden von „Hühnern“ getrieben – also Menschen, die in dem Projekt nicht wirklich etwas verlieren. Mit den „Schweinen“, also den echten Verlierern, wird die Auseinandersetzung über die Verluste jedoch nicht ausreichend geführt. Sie werden weder klar benannt, noch kommen sie auf den Tisch sind und werden diskutiert. Folglich werden auch die (Interessen-)Konflikte nicht gelöst.

Bei den Betroffenen gilt es drei Kategorien zu unterscheiden.

Echte Verlierer: Menschen, die große Nachteile haben werden, und nicht wissen, wie sie damit umgehen sollen.

Privileg-Verlierer: Die meist viel größere Gruppe. Hierbei handelt es sich um Menschen, die gewisse Privilegien haben, und Gefahr laufen, diese zu verlieren. Diese Gruppe argumentiert selten mit den wahren Gründen, warum sie gegen die Veränderung ist, stattdessen eröffnet sie Nebenkriegsschauplätze.

Schein-Verlierer: Bei ihnen überwiegen die aus Unsicherheit resultierenden Ängste vor der Veränderung. Ihr Widerstand resultiert eher aus der Gefahr, eventuell die aktuelle Komfort-Zone verlassen zu müssen. Das Bestehende kennt man, das Neue nicht. Gerne übertreiben Schein-Verlierer die Risiken und Gefahren, um den Status-Quo nicht verlassen zu müssen.

Egal, wie man es dreht, aus einer Denkfalle müssen Change-Verantwortliche entkommen: der Falle, den Widerstand nur als ein Problem zu sehen. Denn Widerstand ist eine Voraussetzung für Veränderung. Statt ihn zu bekämpfen, sollten sie ihn umarmen. Gute Widerstandsmanager sind gute Change-Manager!

Über den Autor:

Georg KrausDr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die über 100 Berater, Trainer und Projektmanager arbeiten. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist u.a. Autor des „Change Management Handbuch“ und zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.

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Die Mitarbeiter in die Strategieentwicklung integrieren – 10 Thesen /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/die-mitarbeiter-die-strategieentwicklung-integrieren-10-thesen/ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/die-mitarbeiter-die-strategieentwicklung-integrieren-10-thesen/#comments Thu, 10 Jul 2014 06:35:06 +0000 /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/?p=1776 Modern business man with a graph cloud head

Unternehmen sollten ihre Strategien mit ihren Mitarbeitern entwickeln. Denn dann stehen diese hinter der Strategie und entsprechend problemlos verläuft die Strategieumsetzung. Außerdem ist die Strategie einzigartig und für Mitbewerber nicht kopierbar, da sie auf den Stärken des Unternehmens basiert. Diese Auffassung vertritt der Schweizer Strategieberater Ignaz Furger.

These 1: Strategisches Denken und Handeln der Mitarbeiter sind für ein Unternehmen überlebenswichtig.

Ein Unternehmen kann ohne Unterstützung der eigenen Mitarbeiter nicht innovativ sein. Die Mitarbeiter müssen eingebunden werden, um die Produkte, Dienstleistungen und Prozesse immer wieder zu verbessern. Unternehmerisches Denken und Handeln wird somit Bestandteil der Aufgabenbeschreibung für alle Mitarbeiter über alle Hierarchiestufen hinweg.

These 2: Mitarbeitende lernen strategisches Denken nicht in Seminaren, sondern bei praktischen strategischen Aufgaben.

Strategisches Denken lernt man nur, indem man von der Vision bis zur Umsetzung aktiv an der Strategie mitarbeitet. Das Projektteam sammelt Informationen, analysiert diese und erarbeitet daraus strategische Optionen, die schliesslich der Geschäftsleitung zur Entscheidung vorgelegt werden. Nur so entwickeln die Mitarbeiter strategisches Wissen und Können.

These 3:. Die besten Strategen für ein Unternehmen sind seine Mitarbeiter.

Jede gute Strategie baut auf dem Wissen über die Märkte, Produkte und Technologien auf. Ohne dieses Wissen bleiben strategische Überlegungen eine Trockenübung. Dieses Wissen umfasst insbesondere auch Veränderungen bei Kunden und Mitbewerbern, die den Kunden in seinen Entscheidungen beeinflussen. Und wo findet sich dieses Wissen? Bei den Mitarbeiter.

These 4: Die wirkliche Expertise holen Sie sich von Ihren Kunden – und nicht von externen Beratern.

80 Prozent des Wissens sind in der Firma vorhanden, den Rest kann man zukaufen. Dazu gibt es Datenbanken, Analysten und Branchenspezialisten. Expertenwissen aus erster Hand findet sich jedoch nicht bei teuer bezahlten Experten, sondern bei Kunden (und Noch-Nicht-Kunden).

These 5: Die strategische Methoden und Instrumente sind hinlänglich bekannt oder können leicht erworben werden.

Die Konzepte und Methoden der unterschiedlichen Strategieansätze sind bekannt und für jedermann frei zugänglich. Sie bilden aber nur das Tischgedeck und noch lange nicht das Kochrezept. Entscheidend für die Wirksamkeit einer Strategie ist nicht die Methode an sich, sondern wer sie wie anwendet.

These 6: Eine selbst erarbeitete Strategie setzen die Mitarbeiter auch selbst um – ohne Change-Management.

Für eine wirkliche Kenntnis der Strategie reicht es nicht, eine Strategie nach unten zu kommunizieren. Von einer verinnerlichten Kenntnis kann nur sprechen, wer selbst an der Entwicklung beteiligt war. Wenn die Mitarbeiter eine Strategie selbst mitentwickelt haben, wollen sie diese auch realisieren, da sie bereits in ihren Köpfen und Herzen verankert ist.

These 7: Die Unternehmensleitung konzentriert sich bei der Strategieentwicklung auf die richtige Frage- und Aufgabenstellung.

Aufgabe der Geschäftsleitung ist es, die strategischen Leitlinien zu definieren und durch klare Aufgabenstellungen die Richtung vorzugeben. Strategische Leitlinien beinhalten die Vision, die Mission, das Leitbild und die Freiräume, innerhalb derer die Strategie zu entwickeln ist. Aber Achtung: Die Einbindung der Mitarbeiter entlastet die Geschäftsleitung nicht. Die Topmanager müssen die Arbeit ihrer Mitarbeiter regelmässig hinterfragen.

These 8: Durch das gemeinsame Erarbeiten von Strategien entstehen eine Kultur des Dialogs und eine gemeinsame Sprache.

Voraussetzung für einen produktiven Dialog ist die heterogene Zusammensetzung des Projektteams. So anstrengend das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Sichtweisen ist, dieser Dialog muss stattfinden. Durch das gemeinsame Verständnis von Problemen und Lösungen entsteht im Unternehmen eine gemeinsame Sprache und somit auch Vertrauen. Diese gemeinsame Entwicklung ist ein integraler Bestandteil einer lernenden Organisation.

These 9: Die strategische Gesamtverantwortung liegt bei der Unternehmensleitung.

In der integrierten Strategieentwicklung müssen die Rollen klar definiert werden. Ein strategischer Planungs- und Controllingprozess hilft, die Verantwortlichkeiten klarzustellen. Strategiearbeit soll durch die Einbindung der Mitarbeiter aber nicht demokratisiert werden, vielmehr bleiben sämtliche strategischen Entscheidungen immer in der Verantwortung des Top-Managements.

These 10: Durch den integrierten Ansatz entsteht eine einzigartige Strategie, die auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten und kaum nachzuahmen ist.

Eine integrierte Strategieentwicklung baut auf dem spezifischen Wissen der eigenen Mitarbeiter und Kunden auf. Dadurch ist die Strategie auf das Unternehmen zugeschnitten und wird von den Mitarbeitern mitgetragen. Während Strategiepapiere leicht zu kopieren sind, können Strategien, die in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter verankert sind, kaum imitiert werden.

Zum Autor:

Furger, Ignaz_PortraitIgnaz Furger ist Inhaber des Beratungsunternehmens Furger und Partner AG Strategieentwicklung, Zürich, und Anbieter des Programms „Das praktische Strategieseminar“, in dem Mitarbeiter von Unternehmen im strategischen Denken und Handeln trainiert werden. Er ist Autor des Ende 2013 erschienenen Hand- und Arbeitsbuchs „Leitfaden Strategie“, das den Mitarbeitern und Entscheidern in Unternehmen eine praktische Anleitung für das eigenständige Entwickeln und Umsetzen von Unternehmensstrategien gibt.

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Changemanagement: „die Magie der Veränderung“ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/changemanagement-die-magie-der-veraenderung/ /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/changemanagement-die-magie-der-veraenderung/#comments Tue, 08 Jul 2014 06:38:50 +0000 /www.weiterbildungsmarkt.at/magazin/?p=1726 Creative business

Beim Versuch, Unternehmen zu High-Performance-Organisationen zu entwickeln, ist neben Erfahrung und Können stets ein Schuss Magie gefragt. Ähnlich wie beim Fußball entscheidet oft der „Spirit“ über den Erfolg.

Kennen Sie den Ringelmann-Effekt? Maximilian Ringelmann, ein französischer Agraringenieur, untersuchte 1882 die Leistung von Pferden. Er fand heraus: Die Leistung zweier Pferde beim gemeinsamen Ziehen einer Kutsche ist nicht doppelt so hoch wie die eines einzelnen Pferds.

Fasziniert von dieser Entdeckung dehnte Ringelmann seine Untersuchungen auf Menschen aus. Er ließ jeweils zwei Männer an den Enden eines Taus ziehen und maß die Kraft, die jeder einzelne entfaltete. Er kam auf eine durchschnittliche Zugkraft von 63 Kilogramm pro Person. Dann ließ er 2er-Teams an den Tauenden ziehen. Ihre gemeinsame Zugkraft betrug im Schnitt nur 118 Kilogramm. Und bei drei 3er-Teams 160 Kilo – also deutlich weniger als 3 mal 63 Kilo.

Aufgrund seiner Versuche entwickelte Ringelmann eine Formel, um zu berechnen, wie hoch die Leistung beziehungsweise Effizienz von Gruppen ist, abhängig von der Zahl ihrer Mitglieder. Dieser Formel zufolge erbringen zwei Personen, die gemeinsam eine Aufgabe verrichten, nicht 2 x 100, sondern nur etwa 2 x 93 Prozent Leistung – und drei Personen nur 3 x 85 und 8 Personen gar nur 8 x 49 Prozent.

Acht Personen erbringen also gemeinsam nicht einmal dieselbe Leistung wie vier einzelne Personen. Ringelmanns Erklärung hierfür: Je größer eine Gruppe ist, umso weniger wird die individuelle Leistung wahrgenommen. Entsprechend sinkt der persönliche Einsatz.

„Gurkentruppe‘“ oder „Spitzen-Team“?

Wie können wir diesen sogenannten „Ringelmann-Effekt“ vermeiden? Diese Frage beschäftigt viele Manager – selbst wenn sie den Namen Ringelmann noch nie gehört haben. Sie fragen sich immer wieder: Wie können wir in unserer Organisation die nötigen „Vibrations“ erzeugen, um Spitzenleistungen zu erbringen? Oder anders formuliert: Was kann oder muss ich als Top-Manager tun, um eine positive Leistungskultur in unserem Unternehmen zu erzeugen? Genau an diesem Punkt kommt das Thema Change-Management ins Spiel. Denn bei ihm geht es letztlich darum, Wege zu organisieren, wie in Unternehmen der nötige „Drive“ erzeugt werden kann, um Spitzenleistungen zu erzielen.

Das magische Dreieck der Veränderung

Was sind die Ingredienzien eines solchen Wandels? Klar ist: Damit ein Unternehmen eine High-Performance-Organisation wird, müssen die drei Zahnräder Strategie, Struktur und Kultur ohne Reibungsverluste ineinander greifen. Also gilt es, Antworten auf die Fragen zu finden:

  • Wohin geht die Reise (Strategie)?
  • Welchen (organisationalen) Rahmen brauchen wir hierfür (Struktur)? Und:
  • Welche Menschen mit welcher Einstellung und Haltung benötigen wir hierfür (Kultur)?

Die Strategie? Sie lässt sich im Top-Management entwickeln. Und die Struktur? Sie lässt sich top-down etablieren. Doch wie sieht es mit den Menschen aus, die die Strategie und Struktur mit Leben füllen müssen? Um sie als Mitstreiter zu gewinnen und zu einer Einstellungs- und Verhaltensänderung zu bewegen, ist ein differenzierteres Vorgehen nötig – denn ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft hängt von vielen Faktoren ab.

Den Kampf um die Köpfe gewinnen

Und genau das macht das Entwickeln von High-Performance-Organisationen so schwer. Beim Versuch, sie zu entwickeln, stehen Manager vor einer ähnlichen Herausforderung wie Jogi Löw beim Planen des Auftritts der deutschen Fußball-Nationalmannschaft bei der anstehenden Weltmeisterschaft in Brasilien.

Löw kann mit seinen Assistenten basierend auf einer Analyse der Spielweise der anderen Mannschaften (also sozusagen einer „Marktanalyse“) und der Kompetenzen seiner Spieler das tollste Spielsystem (sprich Strategie) für sein Team austüfteln. Er kann zudem die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen, dass sich seine Mannen während des Turniers voll auf ihre Aufgabe konzentrieren können. Doch ist damit der Erfolg garantiert? Nein, denn hiermit hat Löw nur Erfolgsvoraussetzungen geschaffen. Wie berauschend und erfolgreich sein Team tatsächlich spielt, hängt primär davon ab, inwieweit

  • er die Köpfe seiner Mannen erreicht und
  • es ihm gelingt, aus den verschiedenen (Spieler-)Typen ein „Team“ zu formen, das sich ergänzt und für das gemeinsame Ziel „Weltmeister 2014 werden“ brennt.

Vor derselben Herausforderung stehen Spitzenmanager beim Versuch, ihre Unternehmen zu High-Performance-Organisation zu entwickeln. Auch dann ist neben Erfahrung und Können stets ein Schuss Magie gefragt.

Über den Autor:

Georg KrausDr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die über 100 Berater, Trainer und Projektmanager arbeiten. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist u.a. Autor des „Change Management Handbuch“ und zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.

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